时间:2020-05-19 作者:李若山 (作者单位:上海复旦大学管理学院财务金融系)
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摘要:
企业内部控制的缺失或失效是导致企业经营失败,会计信息失真及不守法经营等的主要原因。企业的领导者都想把企业搞好,但苦于不知道如何建立内控系统、不知道如何利用企业内控机制,往往一二个员工出事,就“辛辛苦苦好几年,一夜回到解放前”了。所以笔者认为,在企业内部建立内控制度非常关键,且应有所创新和发展。
内控不是万能的,但没内控是万万不行的
目前,我国企业按其生存发展的不同阶段可划分为三种类型。
第一种是创业期企业。企业的创业者,白天是老板,晚上睡地板,为了挖得第一桶金,很会抓市场机会,此时的企业强调团队精神,团队之间非常信任,企业发展非常快。但由于企业规模、资源有限,不可能得到大型的项目,财富都是靠一点点积累起来的,企业员工没有舞弊意识。
第二种是已发展起来的转型期企业。这样的企业已经有了一定的规模,领导有了一定的权威,管理人员相互之间配合默契。尽管企业有一...
企业内部控制的缺失或失效是导致企业经营失败,会计信息失真及不守法经营等的主要原因。企业的领导者都想把企业搞好,但苦于不知道如何建立内控系统、不知道如何利用企业内控机制,往往一二个员工出事,就“辛辛苦苦好几年,一夜回到解放前”了。所以笔者认为,在企业内部建立内控制度非常关键,且应有所创新和发展。
内控不是万能的,但没内控是万万不行的
目前,我国企业按其生存发展的不同阶段可划分为三种类型。
第一种是创业期企业。企业的创业者,白天是老板,晚上睡地板,为了挖得第一桶金,很会抓市场机会,此时的企业强调团队精神,团队之间非常信任,企业发展非常快。但由于企业规模、资源有限,不可能得到大型的项目,财富都是靠一点点积累起来的,企业员工没有舞弊意识。
第二种是已发展起来的转型期企业。这样的企业已经有了一定的规模,领导有了一定的权威,管理人员相互之间配合默契。尽管企业有一些规章制度,但这些制度往往是出一个问题制定一条制度,制度不成系统,存在许多漏洞与矛盾。加之企业规模扩大后,核心团队中增加了一些招聘的职业经理,创业员工与职业经理之间存在一定摩擦。此时企业的资源丰富,效益也很好,好的效益掩盖了许多漏洞与矛盾。这种企业最容易因一二个员工的舞弊而产生灾难性的后果,因为这种企业靠的不是制度管理,而是对人的信任,人一旦变了,企业危机就来了。
第三种是相对稳定的成熟期企业。这种企业主要是靠企业文化,企业内部制度建设完善,制度体系已经形成规模,抗风险能力也比较强。企业的弊病主要是有些官僚作风,且运行成本比较高,但这种企业不会出现灾难性的舞弊问题。
目前,我国绝大部分企业都处在转型期,所以出问题的不少。大家知道,前几年房地产行业都是“数钱数到手抽筋,睡觉睡到自然醒”的企业,经济效益特别好,但员工舞弊时有发生。还有媒体经常曝光的一些企业案件,也涉及到企业员工舞弊问题。为什么会有那么多公司出现问题,笔者认为都是因为内控不好造成的。根据美国注册舞弊审核师协会主席提出的舞弊三角形理论,一个单位如果出现人员舞弊,财产被挪用,一定是同时具备了三个条件。第一个条件是压力,包括经济上的压力、工作上的压力和生活习惯的改变。60%以上的舞弊是经济压力造成的,就是收入和所期望生活标准之间存在差距,差距越大,压力越大;工作上的压力是指违反马克思按劳分配原则,过多地讲无私奉献,干得多拿得少,心理不平衡,就会产生舞弊动机;生活习惯的改变指的是因如吸毒、赌博等造成的压力。第二个条件是机会,就是在企业有机会接触钱财物,且挪用后不会马上被发现,机会的存在容易引诱员工犯罪。第三个条件叫作自我合理化,比如国营企业,公司具体是谁的说不清楚,大家不认为拿钱是犯罪。如果一个企业同时具备三个条件,不发生舞弊是不正常的,舞弊是消灭不了的。对企业来讲,要想不发生灾难性后果,就得把内控制度建立健全起来,通过内控把发生舞弊的机会降低到一个较低的程度。我们说,内控是有效的,但也是有局限性的,但即便有局限性,没有内控却是万万不行的。
内控建设要从五个方面着手
内部控制的内容主要包括以下五个方面,要提高内控的效力得对症下药;
第一是控制环境。企业的核心是企业中的人及其活动,人的活动在环境中进行,人的品性既是构成环境的重要要素之一,又与环境相互影响、相互作用。控制环境就是讲一个单位对控制有没有理念,有没有一种氛围。有些企业高层管理人员没有内控意识,自己品性不端,想偷税漏税,想为亲属谋些福利,所谓上梁不正下梁歪,这样就造成了舞弊的环境。
第二个是风险评估。首先是要了解企业有哪些风险,风险在什么地方,确定企业的几个关键控制点,如采购、销售、基建以及财务等;其次企业的主要资产都反映在资产负债表的左边,资产被挪用是企业最大的风险,因此,要设专人经常进行盘点与函证,防止违法犯罪分子将钱挪用,企业却毫无知觉。再次是要防止负债被低估。如对于企业向银行借款是否入账这个风险,只要企业定期与银行对账就能防范。主要核对公司在银行存款多少、公司有没有向银行借过款以及公司有否为其他企业做担保、是否将本公司的资产帮人做抵押等,这个就是风险防范。
第三是信息传递。围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统,这些系统使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息,并交换这些信息。企业的老总在管理上不可能参与所有重大的活动,最终是靠信息的传递,了解情况作出决策。许多舞弊是通过信息不对称来掩盖的,所以应消除信息传递中的信息不对称问题。
第四是控制活动。企业必须制定控制的政策及程序,并予以执行,以帮助管理层保证“为保证其控制目标的实现,其用以辨认并用以处理风险所必须采取的行动业已有效落实”。控制活动最基本的就是不相容职务的分离,简单地说,就是管钱不管账,管账不管钱。这种类似职能上的分工,能够起到相互牵制的作用。笔者最反对的是一支笔,企业到了一定的规模,一个人的能力和精力是有限的,一支笔最后的结果是什么都控制不了。
第五是监督。整个内部控制的过程必须施以恰当的监督,通过监督活动在必要时对其加以修正。一个企业要有一个监督的部门,这个层次越高越好。内控权利在总经理手上是错误的,一定要在董事会内部审计手上。
内控的好处在“曲突徙薪”
内部控制的好处是什么呢?可以用一个典故来概括,叫做“曲突徙薪无恩泽,焦头烂额为上客”。说的是古代有一个人造了一个新房子,非常漂亮,完工后大家都来参观。人人都说好!但有一个老先生却提了一个意见。说这房子是很漂亮,但你的烟囱是直的,不好!因为烟囱直的,烧饭时烟与火星会一起出来,如果落在木柴上容易着火。最好将烟囱弯曲突出来一些,或者将木柴移开。但房东不听,因为新房子造好后使用过一段时间,根本就没着火。由于时节春天,因潮湿所以没着火。到了秋天,天气干燥,果然着火了,周围邻居都来救火,房子保住了,但周围邻居都被烧得焦头烂额,房东为了感谢,就宴请了许多人,但只宴请了救火的,却没有宴请老人。事实上,内部控制就象老人告诫房东那样,要防范于未然。如果企业有一套好的内控制度,就可以防止出现灾难性的损失,内部控制的作用就在于此。
很多人说美国安然公司都出问题的,美国内控也发生了问题。这里注意它有一个界限,有两种情况。一个叫内部控制,一个叫治理结构。内部控制是体现老总的意图,为了防止企业内部出现贪污、挪用,维护公司利益,就需要用内部控制来解决问题。治理结构解决的是外部股东、内部股东、董事会与高级管理人员的关系问题。需要说明的是,内部控制和治理结构解决的问题是不一样的。
内控的执行关键是用人机制
企业原来的制度可能是个人或部门利益最大化,新的内部控制是股东利益最大化,公司利益最大化,它不是制度本身的调整,而是利益格局的重新调整。因此,贯彻新制度会影响许多人的利益,贯彻执行中会遇到抵触。企业在有了健全的内控制度后,关键在于提高执行力,坚持把健全的内控制度贯彻下去。
企业的内控管理,可以归纳为人、组织、财务与实物四个方面的控制管理,但关键是人的控制管理。人怎样控制呢?过去很多企业的老总在录用关键岗位的人员如财务总监、销售总监、采购总监等,都是自己的亲戚朋友,所谓“打虎亲兄弟,上阵父子兵”。但随着企业规模扩大,需要实行社会招聘,但招聘程序很简单:报纸登一个广告,应聘者投档应聘,人力资源部先笔试后面试,然后试用,最后转正。这种录用程序存在的问题很多。这个招聘程序中少了一个环节,就是关键岗位的录用一定要有背景调查,如果不做适当的背景调查,招聘的人可能就有很多的隐患,可能会给企业带来潜在危机。
当然,内部控制不是惟一控制手段,有时激励也是一种控制,适当采用员工激励也很重要。现在问题最多的是管理层主导的创业型企业,这些管理人员从创业到现在,还是一个管理者,这在国外是没有的。微软从创业发展到现在,创业者就是股东,做大后再请人来做管理。我国的创业者不是股东,做得再大你还是经理,所以他们出问题也很多。对于这种人应该用什么样的激励机制,这是一个很大的问题,也是一个很好的课题。
当然,内部控制制度存在一定的局限性,内部控制最怕的就是串通起来共同舞弊。为减少内部控制制度的这种局限性,可以采取比如强调关键控制点、采取职位轮换制度等措施。职务轮换是防止串通舞弊最有效的方法之一,虽然职位轮换只是一个很小的机制,但是有时会收到比较大的效果,因为60%以上的舞弊都是在工作交接中发现的。对关键岗位,可以两到三年轮换一次。有些企业因为人手少,工作岗位就一个人,不能进行职务轮换,可以利用该员工带薪休假的机会,对其工作进行内部审计。这种做法效果通常是很好的。
但是,内部控制不是靠一个职位轮换就能解决的,要靠公司很多的辅助机制。人员流动太快、工作没有熟悉就走了,说明企业存在很多的弊端,可能是企业报酬上的问题,也可能是企业在机制上存在问题,说明企业没有凝聚力。所以,正常情况下两到三年一个轮换,是比较有效的,如果企业三五年不走一个人也是有问题的。
组织控制中最关键的是不相容职务分离。一般说来,授权的人不要亲自去批准,批准的人不要自己去执行,执行的人原则上不参与监督审核。企业要防止“黑箱”操作,就要对业务流程进行科学分析、合理分割。
责任编辑 林燕
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