摘要:
山西煤炭进出口集团公司有效实施资金集中管理新模式——现金集合库模式,取得了一定的成效。具体做法是:
一、资金集中管理的模式
现金集合库模式是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的,即:集团公司和其子公司均在中国银行开立账户,集团账户交集团公司结算中心管理,作为一级结算账户,子公司开立的账户作为二级结算账户。资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。集团公司在集团结算中心为参加集中结算的子公司建立对应的内部结算账户,用以记录一、二级结算账户之间的债权、债务关系。子公司从系统外收款时,资金从二级结算账户上划到一级结算账户,集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额;子公司向系统外付款时,资金从一级结算账户下拨到二级结算账户,集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。
具体操作流程是:子公司进行网上申报资金预算工作时,必须按集团公司统一制定的预算项目填报明细用途和具体金额,即一事一单地提交付款委托书;结算中心汇总各子公司的资金预算...
山西煤炭进出口集团公司有效实施资金集中管理新模式——现金集合库模式,取得了一定的成效。具体做法是:
一、资金集中管理的模式
现金集合库模式是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的,即:集团公司和其子公司均在中国银行开立账户,集团账户交集团公司结算中心管理,作为一级结算账户,子公司开立的账户作为二级结算账户。资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。集团公司在集团结算中心为参加集中结算的子公司建立对应的内部结算账户,用以记录一、二级结算账户之间的债权、债务关系。子公司从系统外收款时,资金从二级结算账户上划到一级结算账户,集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额;子公司向系统外付款时,资金从一级结算账户下拨到二级结算账户,集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。
具体操作流程是:子公司进行网上申报资金预算工作时,必须按集团公司统一制定的预算项目填报明细用途和具体金额,即一事一单地提交付款委托书;结算中心汇总各子公司的资金预算,报预算领导组;预算领导组审核批准后,返回结算中心;结算中心根据资金情况,安排支付和进行融资;结算中心三级把关后进行付款(即银行员填写付款凭证,经审核员核准并由批准人批准后,由银行员支付;制证员根据付款凭证进行账务处理;银行员随时与各子公司进行对账),同时以预算项目为指标监控和考核子公司预算执行情况。对于子公司上划资金,银行员每日下午将各子公司收入账户的资金上划结算中心账户。
集团公司通过实施资金集中管理系统,一方面使各子公司的业务形成了紧密的整体,数据都集中在集团总部,集团决策层随时可以看到结算平台上的资金动态,结算中心工作人员随时可以处理子公司通过网络提交的付款委托,子公司可以方便地对自己资金进行查询、支付、对账。另一方面提高了资金使用效率。结算中心把母、子公司分散的资金集中起来,统一筹划集团内部资金的使用,及时调剂余缺,使子公司浪费资金的现象得到遏制,资金的使用效率得到提高。此外,由于公司与银行实现了联网,对于集团公司账户上的结余资金,可以及时通知银行进行理财。
二、采取的相关措施
1、基础管理规范化。基础管理规范化的具体做法是进行三个统一,解决三大问题。三个统一是指“账证表统一,核算办法统一,会计制度统一”;解决三大问题是指“清产核资,投资确权,解决遗留问题”。清产核资是将集团公司本部和所有子公司的固定资产进行盘点和清理,核实所有的往来账户;投资确权是将所有母、子公司往来的每笔款项,重新进行确认,是投资的记入投资账户,是借款的进行清理,并重新办理手续;解决遗留问题是对历史遗留问题或产权不清的问题进行处理,并在此基础上对所有子公司重新进行内部产权登记,集团公司与子公司还应签订资产保值增值责任协议书。通过以上工作,规范和统一了会计基础核算工作,摸清了家底,理清了产权关系,为实现财务管理信息化奠定了基础。
2、管理手段现代化。一是会计核算电算化。所有子公司全部实行会计电算化,统一财务软件,统一科目代码,统一会计政策。二是财务信息网络化。具体做法是:建立集团系统内的局域网,将所有子公司的财务全部联网,并在此基础上再实施三个联网,即财务系统与网络系统的互联、财务系统与业务系统的互联、财务系统与银行系统的互联。财务信息网络化解决了信息收集、加工、处理、汇总的问题,使财务数据变成了动态的信息。三是资金管理银行化。资金管理银行化就是在集团内部成立资金结算中心,模拟银行的管理办法,实行收支两条线和资金的有偿使用。
3、加强预算管理。具体做法是:通过控制现金流量确保收入项目资金的及时回笼和控制各项费用支出;根据“以收定支”的办法,对各现金收支部门的资金严格区分收入和支出,收入由资金结算中心统一支配,支出则根据集团资金情况由资金结算中心统一安排;通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的调度,在对年度现金流量预算静态分解的基础上,通过滚动现金流量预算的月度、周资金收支计划,对各部门的资金收支计划进行动态控制,按日调度,确保资金运用的及时、高效。将各子公司银行账户集中至结算中心,统一办理银行收支业务,以自动划款方式实现“限额”管理,确保资金的高度集中。
责任编辑 刘黎静