时间:2020-05-19 作者:韦秀长 金高波 (作者单位:中山大学管理学院 中国联通广州分公司)
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摘要:
中国联通有限公司广州分公司(以下简称“广州公司”)成立于2001年,是广州电信市场上惟一的综合电信运营商,其经营范围包括无线通信业务(GSM和CDMA)、长途电话业务、本地电话业务、数据通信业务、无线寻呼业务、电信增值业务以及与主营业务有关的其他业务。公司自成立以来,经历了利润相对较高的阶段,但随着“价格战”的升级,以及长期以来的管理工作同业务发展相脱节形成的粗放管理,盈利能力成为公司发展的最大困扰,在这种情况下,对成本费用进行有效控制,实施精细管理,成为广州公司提高效益的一条有效途径。
根据成本费用形成的环节和控制属性,通信企业的成本可分成工程类项目、运行维护类、市场服务类、综合类、其他类成本五大类。工程类项目成本形成于投资转固定资产之前,属于建设期成本,运行维护类成本是通信网络形成后的维护成本,以上两类成本控制与投资方向、网络建设规模等密切相关;市场服务类成本与市场拓展、用户贡献价值、收入规模密切相关,属于可变的经营性成本;综合类成本属于日常经营管理成本,其发生与管理行为和方式有关,是管理性间接成本;其他类成本如税收、财务费用等,因金额相对较大,单独列出。笔者在此结合实际工作,就通信...
中国联通有限公司广州分公司(以下简称“广州公司”)成立于2001年,是广州电信市场上惟一的综合电信运营商,其经营范围包括无线通信业务(GSM和CDMA)、长途电话业务、本地电话业务、数据通信业务、无线寻呼业务、电信增值业务以及与主营业务有关的其他业务。公司自成立以来,经历了利润相对较高的阶段,但随着“价格战”的升级,以及长期以来的管理工作同业务发展相脱节形成的粗放管理,盈利能力成为公司发展的最大困扰,在这种情况下,对成本费用进行有效控制,实施精细管理,成为广州公司提高效益的一条有效途径。
根据成本费用形成的环节和控制属性,通信企业的成本可分成工程类项目、运行维护类、市场服务类、综合类、其他类成本五大类。工程类项目成本形成于投资转固定资产之前,属于建设期成本,运行维护类成本是通信网络形成后的维护成本,以上两类成本控制与投资方向、网络建设规模等密切相关;市场服务类成本与市场拓展、用户贡献价值、收入规模密切相关,属于可变的经营性成本;综合类成本属于日常经营管理成本,其发生与管理行为和方式有关,是管理性间接成本;其他类成本如税收、财务费用等,因金额相对较大,单独列出。笔者在此结合实际工作,就通信企业如何实施成本控制提出具体措施,以期为当前通信类企业制定成本控制战略提供借鉴。
一、工程类项目成本控制
工程类项目成本包括从项目的规划到投资转固定资产阶段形成的成本。从广州公司的成本费用结构中分析可知,折旧和摊销一直占据重要的位置,为成本总额的35%左右,而且这种比重随着公司CDMA三阶段的投资加大将更为突出。可见,控制工程类项目的支出意义重大。细分该类项目成本控制,包括以下方法:
1、规划阶段的控制。
目前对于联通公司来说,在该阶段存在两个较严重的问题:设计的有效性和规划的盲目性问题。具体表现在:一是较多公司在工程设计方面片面地追求网络容量和质量。二是容量投资和站点选择的盲目性。大多分公司都按照大容量的设计思路去进行工程设计,导致有些地区的容量利用率不足。此外,一些设计院在进行基站设计选址时不到实地勘察进行,而仅仅凭借一张地图就操作完毕,盲目进行站点配置。因此,该阶段成本控制工作的重点在于如何对设计方案的合理及经济性进行评估。笔者认为,设计应以市场为核心导向,按照目标用户市场核定网络容量设计,也可依托有经验的第三方,真正按照市场同技术有效结合的方法去论证。进行有效设计是规划阶段一项重要的工作,包括:设计勘察和方案甄选;对设计过程的监督、考核,对设计质量的综合评估,对设计方案的审核,对新技术、新工艺的研究。总之,精细设计和管理,以及按照市场需求配备网络容量是该阶段成本控制的关键。
2、工程实施阶段的控制。
一是加强工程施工阶段的管理和预、结算的审核。一项工程的价格,不外乎数量和单位价格。在实际操作中,单位价格通过招标和国家的相关规范定额可以进行比较准确的控制。但在数量方面,一直以来,由于联通公司在通信工程管理方面缺少经验,且疏于工程建设的过程管理,从而在相关数量,比如辅材的消耗、人工时的确认特别是隐蔽工程的确认方面,让施工单位钻了不少空子。在这种情况下,笔者认为,一方面可以通过聘请电信或有关设计、施工单位的退休职工监督工程施工过程中的数量;另一方面,聘请专业的第三方对工程的预、结算进行审核(包括现场审核),从而达到结算数量真实和真实核定工程成本的目的。
二是充分利用废旧和剩余物资。作为一个运营已久的公司来说,广州公司各期工程均不同程度地存在着剩余物资问题,特别是对于GSM业务来说,还存在着由于网络优化拆迁而产生的废旧物资。因此,如何在公司内部、全省乃至全国范围内调配使用这些资产,成为盘活资源、提高效益的手段。广州公司的具体做法是:将库存物资在盘点清晰的基础上纳入系统管理,一方面在自身投入新工程采购前必须经物管部门确认无可用物资后再进行新的采购;另一方面,将库存物资信息,上报省公司、总部公司,这样其他兄弟公司在采购前同样在审查公司库存物资确认无可用物资后方进行,如有则通过内部调配方式将公司的库存物资调走使用。通过上述方法,2003年广州公司盘活资产达到4100万元。
三是加强租赁和水电费用的控制。租赁费和水电费也是联通公司的重要成本项目,以广州公司为例,2004年上述两项费用预算达到1.25亿元,占总成本费用比重的7.4%。但一直以来上述两项费用被认为可控空间很小,特别是已经签署合同的一些基站租赁费。事实上,由于历史原因,早期的联通公司由于运营时间较短,在租赁方面缺少经验,被“恶意”抬高租赁费的现象比较普遍,因此,同以前的业主进行技巧性的谈判和公关工作,是调低租赁费用的有效办法。另一方面,对于新租赁的一些站点,可以通过有社会基础的合作伙伴、施工单位,以及发动广大员工调动广泛的社会关系等多种渠道开展工作。在水电费用控制方面,可以通过单独计费或同供电部门统一谈判的方式进行。在广州地区,平均单价下调0.10元是可行的,这意味着一年可以节省水电费用数百万元。
二、运行维护类成本费用控制
该类费用主要包括维护费、修理费用和优化费用。其控制的核心在于整合战略资源和推行必要的管理平台。2003年底,广州公司按照大运维的思路,即将原先散布在移动工程部、数据业务部、增值业务部、寻呼部和信息化部的各类运维工作整合到运行维护部,整合了运维工作,并且按照整合战略合作伙伴的考虑,将全过程的运维分为基站内和基站外两个阶段,将单位综合代为维护成本降低了38%,节约380万元。另一方面,通过综合网管系统,将一些可能的维护工作预警提前,从而从另一个层面降低维护类费用的支出。三、市场服务类成本控制该类成本主要为拓展客户有关的成本,包括营业费用和服务成本、通信终端支出成本。
营业费用包含了业务宣传费和代理佣金。业务宣传费用,目前对于联通来说是使用效率较低的一项成本费用,原因在于没有构建完善的品牌体系,绝大多数广告浪费在短期促销上面。对于该类费用,笔者认为,控制的方向是进行广告评估,以降低广告投入的盲目性。代理费用的控制办法,在于逐步取消一次性佣金,延长实销分成话费的年限,这种佣金支付规则的改变不仅能达到改变用户质量结构的目的,而且可以减少代理商人为套取佣金而倒用户(改变用户身份重复入网而获取一次性佣金)的行为,进而提高佣金使用效率。
服务成本对于广州公司来说不仅仅是一个控制的问题,更是一个整合使用的问题,即公司将原先片面关注G网和C网用户服务转移到服务公司的全部用户。联通公司是一个综合通信运营商,很多的用户除了使用联通的移动业务外,还使用了公司的数据等业务,因此,应通过系统整合将同时使用公司业务的用户纳入数据库管理,在予以其使用移动业务关怀的同时,也对其使用数据业务进行服务,这样不仅提高了用户的满意度,而且也降低了用户欠费和离网风险。其他服务成本,比如用户账单邮寄费,目前可以通过筛选用户邮寄对象(比如很多用户就不需要邮寄账单)、合并邮寄内容(将通话清单和发票合并寄出)、丰富信息获取方式(如联通网站、专门电话、短信等方式)等形式进行控制。
第三类是通信终端支出成本,控制的关键在于如何尽快形成良性的产业价值链,尤其是CDMA的终端产品支出。在联通CDMA网络质量日趋完善的情况下,如何将成本在终端制造商、用户和运营商三者之间进行有效平衡,特别是加强监控,避免代理商恶意套取联通的佣金和手机,减少不必要的支出,是该类成本控制的关键点。该类成本控制的另一个关键点就是:区别用户群,减少不必要的减免卡费等行为。四、综合类成本控制综合类成本包括人工成本、管理费用和税费等。该类费用在整个费用支出中占的比重不大,但影响深远。比如人工成本。是全体员工工作的基础,控制该类成本的方法,主要在于通过降低用工数量来处理,一般通过流程的梳理和支撑系统的建设来提高效率。同时也可以调整用工结构,尽量降低固定用工(比如联通编制),在工作量增加或需要调整结构时,按照零工—兼职—加班—加人等方式循序进行。在目前联通编制人工成本支出较高的情况下,除了核心业务以外,将非核心业务外包也是降低人工成本支出的一条行之有效的途径。
管理费用包括办公费用、业务招待费、低值易耗品、差旅费、会议费、车辆费等,控制的方法也较多,比如改变习惯,将文件等全部采用电子方式,以降低纸张费用;通过招标,可以降低车辆使用费;通过使用计算机传真软件,可以降低传真费用;可以采取核定额度、话单筛选的方式降低通信费用。该类费用控制要点在于建立一个机制,培养一个意识,发挥全员节约意识来控制成本。
五、其他类成本控制
通过合理的纳税筹划,降低税务成本。比如广州公司去年获得的新时空收入营业税抵税政策,仅当年就为企业节约税费207万元。有效资金管理,节约财务费用。加强经营过程监控实现以现金流为中心的全面预算管理;建立银企合作的资金结算管理系统;运用考核来强化公司管理的价值导向等。其他的一些成本费用,比如线路租赁费,目前联通公司账上列支的费用包括三部分:(1)新时空网络租赁费。该费用主要为按照上市公司租用新时空网络(交换容量)列支费用,虽然对于整个集团公司来说,在投资既定的情况下没有控制的机会,但对于上市公司而言,可以通过交换容量的合理设计.达到控制成本的目的。(2)租用中国电信等其他电信公司的线路。该部分线路主要在早期中国联通自建线路不足情况下租赁产生,但由于精细管理不到位.在实际工作中存在已经没有使用但仍然支付的线路.或存在可以利用自有线路替代租用外部线路但没有替代的情况.因此,该类费用控制的办法在于清理和替代现有租用外部公司的线路。(3)内部租用线路。该类费用主要为相关专业租用长途专业的线路.其控制办法主要在于盘活空闲资源,将其租赁给有需要的单位{如铁通).从而降低沉没成本。
另外.贯穿于所有的投资和成本项目.强化招投标管理是有效实施低成本战略的一个非常重要的方法。2003年广州公司仅此节约成本1400万元。总之.成本控制事关重要.除了上述具体的方法以外.还需要将成本控制的问题.通过预算的方式、制定标杆成本、纳入绩效考核.同时.制定成本节约的奖惩措施.确保公司全体员工共同实施.确保公司低成本战略的实现。
责任编辑 刘黎静
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