时间:2020-05-19 作者:张瑞君 龚月茗 (作者单位:中国人民大学商学院会计系)
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摘要:
一、问题的提出
随着中国加入WTO,我国银行业将逐渐实现对外开放,并不断与国际接轨。外国银行纷纷涌入中国市场,工、农、中、建四大国有商业银行都面临着国内和国际两个市场的竞争和挑战。近些年来,学术界就如何提升我国银行竞争力展开了研究。一些学者认为,成本问题是国内商业银行管理中很棘手的问题,也是参与国际竞争的绊脚石之一。麦肯锡信息咨询公司的研究表明,银行比一般的制造业具有更高比例的共同成本,某一个金融产品成本的50%-80%都可能来自于众多的共同成本项目。如何科学地降低共同成本、提升其核心竞争力,是当前中国商业银行迫切需要解决的问题。也有学者探索应用价值链管理理论解决商业银行管理问题。有人认为,作业链、价值链管理是银行资源配置的有效手段,反映了商业银行的资源组织能力和经营管理能力,是银行核心能力的直接体现。笔者认为,运用价值链分析方法,从价值管理的视角分析和优化内部和外部价值链,消除不增值活动,构建战略成本模型,实行战略成本管理,有利于降低商业银行的共同成本,使银行获得长期的竞争力。<...
一、问题的提出
随着中国加入WTO,我国银行业将逐渐实现对外开放,并不断与国际接轨。外国银行纷纷涌入中国市场,工、农、中、建四大国有商业银行都面临着国内和国际两个市场的竞争和挑战。近些年来,学术界就如何提升我国银行竞争力展开了研究。一些学者认为,成本问题是国内商业银行管理中很棘手的问题,也是参与国际竞争的绊脚石之一。麦肯锡信息咨询公司的研究表明,银行比一般的制造业具有更高比例的共同成本,某一个金融产品成本的50%-80%都可能来自于众多的共同成本项目。如何科学地降低共同成本、提升其核心竞争力,是当前中国商业银行迫切需要解决的问题。也有学者探索应用价值链管理理论解决商业银行管理问题。有人认为,作业链、价值链管理是银行资源配置的有效手段,反映了商业银行的资源组织能力和经营管理能力,是银行核心能力的直接体现。笔者认为,运用价值链分析方法,从价值管理的视角分析和优化内部和外部价值链,消除不增值活动,构建战略成本模型,实行战略成本管理,有利于降低商业银行的共同成本,使银行获得长期的竞争力。
二、价值链分析——商业银行战略成本管理模型的构建基础
价值链的概念于1985年由哈佛商学院Porter在其所著《竞争优势》中首次提出,即“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”Porter认为将企业作为一个整体来看无法识别竞争优势。后来Peter Hines(1998)将Porter的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”,与传统的价值链相比,Hines的定义把原材料和顾客纳入到价值链之中,意味着整个过程包括了从供应商手中拿到原材料直到将产品转移到顾客手中的全过程,将价值链的范围扩展到企业外部。此外,很多学者应用价值链理论研究特定行业的价值增值因素,并使得价值链理论得到了广泛应用,例如商业银行应用价值链理论,通过分析内部价值链和外部价值链,为其战略成本模型的构建提供支持。
从战略管理看,商业银行的价值链包括内部和外部价值链。
1、内部价值链分析
银行一般包括总行、分行、支行及营业部,各机构又包括计划资金部、风险控制部、财务部、稽核监督部、法律事务部、资金保全部、信息技术部、人力资源部、信贷部、办公室、信用卡中心等,这些部门活动组合起来构成了各分支机构的内部价值链活动,这些分支机构活动相互联系又构成银行内部价值链。具体来说,商业银行价值链是商业银行通过分销、处理、风险管理、客户服务、营销以及起辅助作用的各种活动的集合,如表1所示。
这里需要说明的是,在辅助活动中研究和开发活动可以进行金融创新、发展中间业务,进而扩大服务的深度和广度,利于将国有商业银行的网点优势和客户优势发挥到最大限度。
商业银行的基本活动是银行直接向外部客户提供服务的活动,包括:(1)业务处理。主要是信贷、存储、结算、信用卡等基本业务活动,要考虑业务处理的时间、速度和挖掘客户储蓄潜力。(2)风险管理。银行经营风险很高,借助信用等级,对坏账、呆账等进行科学的管理是十分必要的。(3)客户服务。针对不同的客户进行个性化服务,建立客户关系管理系统,以及时掌握客户的最新需求。(4)营销。这里主要是对特色金融产品的营销活动。(5)分销。银行处理业务是通过营业网点或业务中心进行处理的,需要合理设置网点的数量、地理位置、营业时间、业务范围等。
那么,如何优化内部价值链呢?据美国银行管理研究院就美国250家最大的银行采用作业成本制度的情况进行的问卷调查,90%以上的银行正在考虑或已经采用作业成本法。商业银行作业成本法是指以商业银行作业为费用归集对象,通过资源动因的确认、计量,归集资源费用到作业,再通过作业动因的确认、计量归集成本到产品或顾客上去的成本计算方法。在这里,作业是指银行内为了某一目的而进行的耗费资源的活动。其成本计算流程的基本原理是:产品消耗作业,作业消耗资源并导致成本的发生,资源耗费应按发生的原因先归集到作业,并计算出作业的成本,再按成本对象(产品、顾客、部门或机构)所消耗的作业量将作业成本分配计入各有关成本对象。
因此,对于商业银行而言,采用作业成本法,通过对作业的成本进行精确计量,分析者可以清楚地知道整个价值链上哪些作业是消耗资源的关键作业,哪些是非增值作业,从而可以有的放矢地消除不增值作业,动态化和前瞻性地控制成本,保证在最大限度地增加银行利润的同时增加转移给客户的价值。
价值链分析的具体步骤如下:(1)按照流程把企业划分为若干责任中心以及对应的作业。(2)对每一个责任中心和对应的作业制定考核标准。(3)根据实际运行情况计算成本差异,分析出不增值作业。(4)根据为客户创造价值和从客户提供的价值获得利润的视角,消除不增值作业,优化价值链,使得优化的价值链价值增值最优。
2、外部价值链分析——建立价值链战略联盟
商业银行与大多数企业一样,既有供应者(如存款者),也有最终客户(贷款者和其他信用产品购买者),所不同的只是供应和购买的是货币信用产品。银行外部价值链是指从货币供给者开始,经过商业银行,直到货币需求者的一系列价值实现与价值增值的活动。外部价值链分析是分析本银行与上游的人民银行、总行与存款者和下游的同业银行和贷款者价值链,以及与外部服务公司和信息技术公司的关系,正确定位银行的竞争地位,降低成本,提高工作效率,为增加竞争优势奠定基础。
建立战略联盟是商业银行外部价值链管理的突出表现形式,主要体现在三个方面:
(1)低附加值业务外包。根据价值链理论,并非每个价值环节都能创造价值。如果银行价值链中的某些环节成本太高、质量一般,一些能提供相同环节的外部服务公司又有很高的效率,那么可以通过战略联盟,把这些环节外包给服务公司去做,节约成本,提高效率。
(2)借助外部信息技术公司创造性运用信息技术。由于银行经营的货币、信用都具有同质性,银行与银行的差别实际上源自于各自的业务流程,银行的核心竞争力便渗透在业务流程中。银行业务流程再造是运用外部的信息技术公司,彻底翻新业务流程,进而消除重复或效率低下的流程,降低成本。战略联盟为银行提供了接触新技术、与信息技术公司合作的机会。
(3)以联盟为依托拓展业务。银行与银行、非银行金融机构以及非金融企业之间的联盟可能会衍生出新的金融产品,开辟出新的市场,进而扩大收入的来源。与基金管理公司、保险公司等金融机构构成战略联盟可以充分利用自己的分销系统来销售基金和保险,并向客户提供证券投资信息。总之通过战略联盟可以充分利用银行的资源,以最低的成本获得最大的收益。
三、商业银行战略成本管理模型的理论框架
价值链分析是战略成本管理模型的基础,在此基础之上,我们根据战略成本基本理论,结合我国商业银行成本管理的特点,构建了战略成本管理模型,如图1所示。
1、成本问题,主要是通过多方搜集金融市场、竞争对手等各方面的信息,提出当前银行成本管理中存在的问题。
2、优化内部价值链,是在分析所搜集信息和历史资料的基础上,根据银行的成本管理问题,利用价值链分析工具,对银行内部价值活动进行分析,从而确定企业的竞争地位及战略优势和劣势。该步骤可辅用战略定位分析和成本动因分析。
3、目标制定和战略选择,是在进行充分的分析与比较之后确定企业的发展目标,进而确定具体的战略,包括成本领先战略、差异化战略和集中战略。银行在内外部分析的基础上提出自己的理想目标,根据优化战略联盟价值链方法,选择适合自己的发展战略伙伴,建立战略联盟,集中培育核心竞争力,以此制定目标和战略选择。
4、战略成本预测,包括短期成本预测和长期成本预测,是在所选择战略的基础上,做出实施的计划,包括长期和短期。同时制定出战略评价标准。信息的准确性是预测结果是否准确的关键所在。预测方法是定性分析和定量分析结合的方法。
5、战略成本决策,是在战略成本预测的基础上,根据价值链分析的结果,在各种可选方案中选择成本较低的方案的过程。商业银行一般所面对的决策有开发决策、兼并决策、定价决策、销售决策等,在进行决策的过程中主要用作业成本法来提供相应的成本数据资料。
6、战略成本计划,主要是作业预算的编制。计划包括长期计划和短期计划。制定计划首先要建立标准成本制度,继而估算作业能力、作业成本以及预算收入。最后确定预算结果,出具预算报告。
7、战略成本控制,是以计划的方向和任务为衡量标准,对银行的资源进行有效配置和标准化安排。主要成本控制方法有:全面成本控制、全面服务质量管理以及业务流程再造。
8、度量和评价业绩,是通过制定员工和部门的业绩考核指标,定期监控作业,评价业绩。平衡记分卡是可以快速而全面地考察业绩的科学评价系统。需要注意的是,评价业绩的指标包括财务指标和非财务指标。
通过上述分析可以看出,价值链分析是战略成本管理模型的基础,即是战略计划、控制和业绩评价的基础。与此同时,战略成本管理模型要能够发挥其作用,必须将信息技术与战略成本管理模型相融合,可以说,信息技术是战略成本管理模型实施的技术保障。
责任编辑 张玉伟
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