时间:2020-05-19 作者:林万祥 步丹璐 (作者单位:西南财经大学会计研究所)
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摘要:
美国学者罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿继1996年出版《平衡记分卡——化战略为行动》、2000年出版《战略中心型组织》之后,2004年又出版了《战略地图——化无形资产为有形成果》。该著作出版后,被翻译成多种文字,在国际上产生了重要影响。笔者认为,正确认识战略地图的理论贡献及其对价值创造的作用,对推动战略地图的实际应用具有重要意义。
平衡记分卡从财务、客户、内部流程及学习与成长的四个层面完善了业绩衡量系统。但是,平衡记分卡并非万能,并不是僵化不变的,它将随着实践的推动不断完善和发展。正如卡普兰和诺顿指出,如果你不能描述,那么你就不能衡量。为此,当管理者列出了四个层面的目标时,他们本能地用箭头来连接各个目标,通过明晰平衡记分卡四个层面目标之间的因果关系来描述他们的战略,这种描述战略的图称为战略地图。战略地图解决了战略描述的问题,完善了战略业绩管理的理论结构。它为战略衡量提供了前提,是平衡记分卡理论的发展和升华。
一、战略地图提供了一个战略的可视化工具和描述方法
战略地图形象地描述了财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面的目标如何被集成(整合)在一起的战略。战略地图与平衡记分卡相比,增加...
美国学者罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿继1996年出版《平衡记分卡——化战略为行动》、2000年出版《战略中心型组织》之后,2004年又出版了《战略地图——化无形资产为有形成果》。该著作出版后,被翻译成多种文字,在国际上产生了重要影响。笔者认为,正确认识战略地图的理论贡献及其对价值创造的作用,对推动战略地图的实际应用具有重要意义。
平衡记分卡从财务、客户、内部流程及学习与成长的四个层面完善了业绩衡量系统。但是,平衡记分卡并非万能,并不是僵化不变的,它将随着实践的推动不断完善和发展。正如卡普兰和诺顿指出,如果你不能描述,那么你就不能衡量。为此,当管理者列出了四个层面的目标时,他们本能地用箭头来连接各个目标,通过明晰平衡记分卡四个层面目标之间的因果关系来描述他们的战略,这种描述战略的图称为战略地图。战略地图解决了战略描述的问题,完善了战略业绩管理的理论结构。它为战略衡量提供了前提,是平衡记分卡理论的发展和升华。
一、战略地图提供了一个战略的可视化工具和描述方法
战略地图形象地描述了财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面的目标如何被集成(整合)在一起的战略。战略地图与平衡记分卡相比,增加了细节层,用以说明战略的时间动态性;也增加了“颗粒”层,用以改善战略的清晰性和重点。比如,在财务层面上,按照提供价值的方式,把公司财务业绩细分为长期(收入增长)和短期(生产率)两个维度,而生产的改进又分为两种方式:一是公司通过降低直接和间接成本来削减成本;二是通过更有效利用财务和实物资产,提高资产利用率。在客户层面上,按客户价值将战略细分为四大类:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略。在内部流程层面上,按照价值创造周期的长短,内部流程被细分为运营流程、客户流程、创新流程、法规与社会流程四大类。在学习与成长层面上,将无形资产细分为三大类:人力资本、信息资本和组织资本。制定战略可以采用各种不同的方法,但战略地图却提供了描述战略的统一方法,以使战略目标和衡量指标可以被建立和管理,为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起一座桥梁。卡普兰和诺顿从失败的战略研究中认为,在绝大多数案例中,真正的问题不是笨拙的战略,而是笨拙的执行,从而进一步反映了战略地图在连接战略制定与战略执行中的特殊意义。作为一个描述和沟通战略的动态可视化工具,战略地图提供了一个战略的有效描述方法。
二、战略地图完善了战略业绩管理体系
按照卡普兰和诺顿的话说,“如果你不能衡量,那么你就不能管理,如果你不能描述,那么你就不能衡量”。正是在这种理念指导下,两位大师分别于2000年和2004年由哈佛商学院出版了《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》,总结了管理战略和描述战略的研究成果,从而完成了战略业绩管理系列的三部著作。三部著作的完成体现了一个递延研究的过程。首先,卡普兰和诺顿对平衡记分卡的实施业绩进行了跟踪研究,发现平衡记分卡能够保持组织资源(管理团队、业务单位、支持部分、信息技术、员工招募和培训)协调一致,能聚精会神地专注于实施他们的战略,并正在实现突破性的业绩。这些经验和实践拓展了《平衡记分卡》一书的第二部分——战略管理系统,构成了《战略中心型组织》的管理模式和管理原则。这些管理原则包括:将战略诠释为操作术语;使组织与战略协调一致;使战略成为每个人的日常工作;使战略成为一个持续的流程;通过管理者的领导能力调动变革。《战略中心型组织》完善了管理战略的组织理念和方法,从组织层面解决了如何管理战略的问题。
《战略地图——化无形资产为有形成果》的出版,标志着战略业绩管理系列著作的完成。下面的公式定位了这本书与前两本书之间的关系,并概括了成功执行战略的三个要素:第一要素,描述战略;第二要素,衡量战略;第三要素,管理战略。三个要素的理念是:如果你不能衡量(第二要素),那么你就不能管理(第三要素);如果你不能描述(第一要素),那么你就不能衡量(第二要素)。
三个要素的关系是:突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
《平衡记分卡——化战略为行动》,从多个角度研究衡量战略的目标,重点关注第二要素(衡量战略);《战略中心型组织》针对如何管理战略,提出了一个更全面的方法,重点关注第三要素(管理战略);《战略地图——化无形资产为有形成果》通过绘图的方法,利用战略地图中相互连接的目标描述了战略并使之直观化,重点关注第一要素(描述战略)。于是,上述公式可重写为:
突破性成果=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
(描述) (衡量) (管理)
战略地图的主要贡献在于:①战略模板。描述内部流程、学习与成长流程中创造价值的基本要素。②战略主题。基于价值创造流程,阐明战略的动态性。③战略框架。描述学习与成长流程中三项无形资产——人力资本、信息资本和组织资本,并使它们与内部层面的战略流程和目标保持一致。
三、战略地图描述和促进了无形资产的价值创造
平衡记分卡战略地图的第四个层面是学习与成长,描述了企业无形资产及其在战略中的作用,在这里,无形资产被分为三类:人力资本,即员工技能、才干和知识;信息资本,即数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本,即文化、领导力、员工协调一致,团队工作和知识管理。
战略的协调一致决定无形资产的价值,战略协调一致的目标方法有:战略工作组群,使人力资本与战略主题协调一致;战略IT组合,使信息资本与战略主题协调一致;组织变革议程,使组织资本整合并协调一致。
为了创造价值,无形资产需要与战略保持一致,而非独立运行。战略地图能够帮助公司描述无形资产,协调、整合与衡量无形资产。
1、描述无形资产。
无形资产可以被描述为:“存在于公司内,用来创造优势的知识”,或“公司员工满足客户需要的能力”,包括专利、版权、商标、员工知识、领导能力、信息系统与工艺流程等。描述无形资产的六个指标是:战略能力(人力资本),执行战略所要求的技能、才干、技术诀窍等能力;战略信息(信息资本),支持战略所要求的信息系统、基础设施和知识运用能力;文化(组织资本),执行战略所要求的共同使命、愿景和价值意识的文化氛围;
领导力(组织资本),推动战略发展所要求的高素质领导的可获得性与能力;协调(组织资本),组织各级的战略与目标;团队工作(组织资本),知识、员工资产与战略潜力的共享与发挥。
战略地图为描述和协调人力、信息、组织资本和战略提供了框架,并为战略提供充足、具体的细节,使其成为有意义的、可衡量的及可运转的战略。
2、协调与整合无形资产。
协调和整合无形资产的方法与协调战略的方法是一致的,即采用战略工作组群、战略IT组合及组织变革议程。战略工作组群要求每个战略流程有几个工作组群对战略进行影响。确定并通过工作组群,定义各自的能力,保证其发展,以加速战略成果的实现。战略IT组合要求每个战略流程具备IT系统和基础设施的支持。IT系统必定体现技术投资组合,且这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程要求文化价值内在(比如团队工作)和外在(比如以客户为中心)的变革,以推动新文化和新气氛的形成。
通过战略地图可以更清晰地看到无形资产化为有形成果的途径。无形资产与战略协调一致的程度决定其价值创造的程度,即无形资产转化为有形成果的程度。无形资产与战略协调一致的程度越高,无形资产转化为有形成果的速度越快,其价值创造越多。为了衡量无形资产与战略协调一致的程度,卡普兰与诺顿首次提出无形资产战略准备度概念,即通过细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度,以满足人力资本、信息资本和组织资本目标和指标的选择,实现无形资产丰厚的价值创造。
3、衡量无形资产。
企业员工能力、信息技术、组织气氛、协同与文化等无形资产的衡量与有形资产的衡量是不同的。无形资产的价值来源于它们与战略的协调一致,这种协调带来的价值将会比它们的开发成本或独立运行情况下的价值大得多。如何衡量无形资产创造的价值?这是一个很难的问题。通过增加销售收入和降低成本,战略地图可以帮助无形资产转化为有形成果(即转化为现金或流动资产)。而只有当内部流程能够创造更高水平的收入和利润时,战略准备度(即支持组织战略的程度)才能转换为有形资产。从战略地图的财务层面可以说明战略的成功执行对于收入增长及股东价值的增长是值得的,这其中已达到战略准备度满意水平的员工只是一个因素,所以人力资源无形资产准备度对于战略成功只是一个必要条件,而不是充分条件。
衡量无形资产可以采用层层分解模型,即第一级提供人力资本、信息资本和组织资本的总括信息;第二级描述每个无形资产如何与目标、内部流程相结合的信息;第三级描述个别特定无形资产的特征。
四、战略地图从静态到动态描述价值创造
战略地图本身只是战略的静态体现,它确定了价值创造的成果和驱动因素。战略地图从静态发展到动态,把它作为一个动态管理工具来使用,设定目标值为战略增加时间和速度维度。整合战略地图指标、目标值和行动方案为价值创造提供了一个完整的描述。
为了表达战略的动态性,战略地图必须增加三个要素:量化,在战略地图中建立目标值和确定因果关系;确定时间线,确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值,以维持平衡的、持续地价值创造;选择行动方案,选择能够帮助公司在一定时间内实现目标业绩的战略投资和行动。
为了从动态的角度绘制战略地图,应基于战略地图的因果关系开发如下六个步骤流程,以形成“规划战役”。这六个步骤和流程是:
第一步,确定股东价值差距。即:确定高层的财务(或使命)目标和指标;确定目标值和价值差距;把价值差距分配到增长和生产率目标。
确定价值差距是一门艺术,它必须是符合实际、并具有挑战性的目标值。管理者必须在来自“显著提高每股收益”这一挑战性目标值与可能实现权益之间进行权衡。一个符合实际的挑战目标值可激励员工去努力实现。分配价值差距则是一个操作性很强的工作,其中可行性试验是必须的。
第二步,调整客户价值主张。即:阐明目标细分客户;阐明客户价值主张;选择指标;使客户目标和财务增长目标协调。
第三步,确定价值提升时间表。即:确定实现成果的时间表,划定战略实施的总时间;把价值差距分配给不同主题,只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值,并与具体的时间框架联系,以增强总目标值的可行性。
第四步,确定战略主题。即:确定有最大影响的少数关键流程(战略主题);设定指标和目标值,使关键内部流程与实现财务与客户目标(结果)的目标值保持一致。
第五步,提升战略资产准备度(协调无形资产)。即:确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本等无形资产;评估并提升战略资产的准备度;确定指标和目标值。
第六步,确定战略行动方案并安排预算。即:确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案;阐明并保障预算需求。
战略地图必须确定实现目标值所需的战略行动方案,提供成功完成每个行动方案的资源——员工、资金和能力。行动方案创造了结果,它们成为战略执行的基础。
责任编辑 刘黎静
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