时间:2020-05-19 作者:李锦堂 姜卫东 郑世举 (作者单位:山东省五莲县财政局山东五征集团)
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摘要:
山东五征农用车有限公司的前身——五莲县通用机械厂原是一家县属国有小型企业。上世纪90年代初,是我国农机行业的春天,五征公司在产销两旺的市场环境中着实风光了一阵子,然而到了1995年,农用车行业因生产能力过剩,尤其是价格大战搞得众多企业疲惫不堪,“五征”也难逃厄运,产销量急剧下滑,1996年跌入低谷,累计亏损近千万元,被国家经贸委列为重点脱困企业。面对竞争激烈的市场,五征公司从缺资金、缺技术、缺人才的实际出发,逐步探索和实施了“危机生态管理法”,抢抓机遇,苦练内功,使企业由弱渐强、由小变大,从一个山区小厂发展成为拥有5个事业部、5家子公司,总资产6亿元、员工6300人的大型企业集团。特别是自2000年企业改制以来,销售收入增长幅度连年翻番。2003年公司销售收入列全国农机工业第3位,资产收益率列全国工业企业第10位。2004年公司实现销售收入40.9亿元,利税2.2亿元。
一、“危机生态管理法”的工作机制
危机生态管理法,即在矛盾论和实践论等哲学原理的指导下,从企业生产、经营和管理的实际出发,科学地树立危机意识,正视和深刻透视企业遇到的和潜在的各种危机或隐患,用发展的观念,采取行之有效的措施和方法,通过创新,解...
山东五征农用车有限公司的前身——五莲县通用机械厂原是一家县属国有小型企业。上世纪90年代初,是我国农机行业的春天,五征公司在产销两旺的市场环境中着实风光了一阵子,然而到了1995年,农用车行业因生产能力过剩,尤其是价格大战搞得众多企业疲惫不堪,“五征”也难逃厄运,产销量急剧下滑,1996年跌入低谷,累计亏损近千万元,被国家经贸委列为重点脱困企业。面对竞争激烈的市场,五征公司从缺资金、缺技术、缺人才的实际出发,逐步探索和实施了“危机生态管理法”,抢抓机遇,苦练内功,使企业由弱渐强、由小变大,从一个山区小厂发展成为拥有5个事业部、5家子公司,总资产6亿元、员工6300人的大型企业集团。特别是自2000年企业改制以来,销售收入增长幅度连年翻番。2003年公司销售收入列全国农机工业第3位,资产收益率列全国工业企业第10位。2004年公司实现销售收入40.9亿元,利税2.2亿元。
一、“危机生态管理法”的工作机制
危机生态管理法,即在矛盾论和实践论等哲学原理的指导下,从企业生产、经营和管理的实际出发,科学地树立危机意识,正视和深刻透视企业遇到的和潜在的各种危机或隐患,用发展的观念,采取行之有效的措施和方法,通过创新,解决危机,化解风险,寻找机遇,使企业在解决危机的同时营造一种新的生态环境,以推动企业跨越发展。“危机生态管理法”的工作机制包括几下几点:
1、危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学方法和手段,对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标,及时捕捉警讯,随时对企业的运行状态进行监测,对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析,以达到防止和控制危机爆发的目的。具体做法:一是设立危机管理机构。设立由公司总负责人为组长、执行副总经理为副组长的危机管理机构,公司部门负责人、各分厂、子公司负责人以及市场调查、售后服务等有关人员为成员。在企业正常运转的情况下,危机管理机构人员除了干好本职工作外,还起着防范和预警企业危机的作用;当企业出现危机时,他们就在高级管理人员的组织和协调下快速处理危机。二是定期进行企业运营危机与风险分析。危机管理机构定期针对当前企业运营的各层面,包括研发、生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。
2、危机控制系统。在危机管理中,危机出现前对危机进行监测和预控是十分重要的,但再好的监测和预控也不能保证万无一失。因此,企业必须根据危机发生的可能性,事先制定出处理危机的预案。危机处理预案可以使企业各级管理人员做到心中有数,一旦发生危机,不致手忙脚乱。
3、危机总结系统。危机总结是危机管理的最后一个重要环节,包括以下几个方面:(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统的调查分析。(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价,包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理预案、危机决策等各方面的评价,并详尽地列出危机管理工作中存在的问题。(3)修正。对危机涉及的各种问题进行综合归类,分别提出修正措施,并责成有关部门逐项落实。(4)前瞻。将危机产生的沉重压力转化为强大的动力,驱使企业不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新,最终实现企业的腾飞与发展。
二、“危机生态管理法”的具体实践
1、产品创新危机管理。2001年,五征公司的新产品——六挡联体后桥推向市场后,销售十分火爆。但是,3个月之后,就出现了批量事故,齿轮打齿严重。山西、陕西、宁夏等市场逐步萎缩。针对此种情况,五征公司迅速召集有关人员召开专题会议,在充分调查论证之后认为:首先是后桥内部结构不合理;其次是用户所在地工作环境差。根据出现的问题,五征公司迅速采取措施:一是产品开发设计和工艺设计引进先进的CAD/UG/CAPP等大型三维设计软件,并加大人才引进力度。二是对联体后桥结构进行重新认识,找出解决问题的方法,尽快开发出新产品。三是库存车辆全部更换新式后桥。四是责令售后服务部门加强售后服务,对出现质量问题的用户,一律给予更换新式齿轮。五是对产品未出现问题的用户,进行电话联系、上门服务,并给予免费更换新式齿轮。通过采取一系列措施,不但消除了不利影响,还获得了用户的好评,如今西北市场已成为五征产品的重要销售地。更重要的是产品开发人员调整了创新思路,通过紧跟市场需求,不断开发领先市场的新车型,手把式三轮车不再受农民欢迎了,就设计出了全封闭三轮车;手摇的费力,就换成了电启动的;机械刹车不安全,就改换液压制动的;驾驶室内夏天太热,就增设天窗,冬天太冷,就加暖风;拉杆变速困难,就研究出推拉索变速装置。
2、机制创新危机管理。一是模拟民营企业运行机制,建立精简高效的组织机构。压缩富余人员,建立扁平化组织机构,实行定岗、定员、定责,最大限度地精简机构和人员,将原来的26个部室调整为6个,管理人员由300人减到120人。将服务部门与生产经营分离,推向社会,面向市场,既提高了服务意识,又减轻了公司的负担。二是建立“能者上、平者让、庸者下”的动态人事管理机制。在选人用人上,彻底打破干部、“固定工”、“合同工”的身份界限。对新增岗位和空缺岗位全部实行公开招聘,公开竞争,择优聘用。三是建立与市场和效益相结合的分配机制。按照员工的不同岗位、贡献大小进行分配,拉开员工收入差距。
3、营销创新危机管理。过去,五征公司一直实行经销商代销产品。产品看似卖出去了,但由于体制和经营管理的原因,大部分国有农机公司陷入困境,经营困难,货款被占用。更有不守信誉者,赖账不给,造成了五征公司巨额的应收账款,有时每月销售额不足3000万元,而应收货款却达7000万元,每年包括呆、坏账在内的经营损失不下千万元,销售风险大,严重制约了公司的正常运转。从1997年底开始,五征公司果断地将代销业务转变为带款提货。在短暂的观望和权衡后,大量的经销商看到了五征公司此举显示出的实力和前景,纷纷转向,先缴款后提货,从而实现了公司销售额高速增长、应收账款大幅度下降、按定单生产、库存为零的良性循环。2004年,预收货款最高时超过1亿元,产品销售风险、经营损失为零,一年还可节约财务费用上千万元。在转变营销方式的过程中,经销商由代销转为现款提货,搞不好会影响销售。但由于五征公司有针对性地采取了一些措施,化解了风险,使其变成了优势。一是不强迫经销商现款提货,而是提高现款提货的经营利润,让经销商主动采用这种经销方式。二是与确有资金困难的经销商签订保护协约,允许其在一定时间内归还欠款,提前享受现款提货优惠政策。三是对长时间不配合的经销商限制发货,取消代理经销资格。四是提高产品质量,不断推出新产品,让经销商看到希望,增强其信心。
4、倾销风险危机管理。农用车市场进入买方市场后,规模排在行业前几位的厂家为了扩大市场份额,靠着雄厚的资金实力掀起了价格战:宁要市场,不要效益,实施低价倾销。在此情势下,五征公司采取了如下措施:一是提高产品质量,降低成本;规范营销市场,公开招标零部件。二是修订完善经济责任制,调动全体员工的积极性,提高管理水平和经济效益。对车间实行了以成本费用考核为主,质量、计划、工艺、现场等7项管理考核为保证的车间管理制度,达不到成本指标的,否决全部管理奖金。三是不断采用新技术、新工艺,提高产品质量。1998年,五征公司在资金极度紧张的情况下,投资400万元新上驾驶室表面涂装生产线,提高了产品质量水平和档次。通过采取以上措施,不但化解了危机,还提高了经济效益,使企业保持了旺盛的发展势头。
5、规模生产危机管理。农用车是一个微利产品,仅靠品牌优势,在激烈的市场竞争中很难有长久的立足之地,必须形成规模优势。为此,五征公司首先从提高零部件自制率入手,投资600多万元新上半轴加工线和后桥生产线,投资1000万元新上驾驶冲压组焊生产线。这些项目的达产,不仅解决了关键件受制于人、成本高的问题,而且也解决了产量低制约生产的问题。二是在充分发挥原有条件的基础上,适时扩大生产规模,上档次,上水平。2002年,五征公司果断投资4500万元,在对原有总装线、车架生产线进行改造的同时,新征土地150亩,新上钣金生产线、涂装生产线、车架生产线和总装生产线各一条,使生产能力由年产10万万辆扩大到30万辆。随着国家产业政策的调整和用户购买力水平的提高,五征公司也逐步由生产农用车为主向生产农用车和汽车并举转变,因原有的生产条件已达不到要求,从2003年开始,又累计投资1.6亿元,按照汽车生产标准新建轻型车生产线。三是利用优势,做好低成本扩张文章。2002年7月兼并了五莲安旭集团,不到两个月时间,就将其从倒闭边缘拉回,开始赢利。2004年该公司实现销售收入1.4亿元,利税1700万元。
6、发展战略危机管理。2000年,五征公司制定了第一个企业发展战略——“十五”发展战略,勾画出了五征公司新世纪初的宏伟蓝图;2001年,产销农用车9万辆,销售收入6亿元,利税3000万元;2002年,产销农用车12万辆,销售收入8亿元,利税4000万元……到2005年,生产规模达到20万辆,销售收入15亿元,利税8000万元,行业地位跨入前3位,市场占有率达到10%。五征公司在制定这些战略目标时,根据市场情况设定自己的竞争对手,将自己置身于不发展就会灭亡的境地。然后,脚踏实地地开展工作,积极实施人才战略、品牌战略、基础管理战略、低成本战略及创新战略。结果是:“十五”规划第一年,就以年产农用车100万辆、销售收入6.2亿元、利税3397万元的业绩超额完成第一年规划目标;2003年,产销农用车25.3万辆,实现销售收入23.3亿元,提前两年实现了原“十五”规划目标。
责任编辑 刘黎静
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