摘要:
目前,我国有许多企业虽然建立并应用了预算管理系统,但实际上并没有真正发挥作用。笔者在此结合我国企业的实际情况,从目标确定、组织构建和分析评价等方面提出几点创新设想,从而发挥预算管理系统的计划、控制、评价和激励职能,以实现企业战略目标。
(一)预算管理目标创新
对于预算管理目标的定位,目前,在我国实务界存在以下几种倾向:一是认为企业的预算目标仅仅就是目标利润,忽略了预算与企业价值之间的关系;二是认为企业的预算目标等同于战略目标,使预算缺乏可操作性;三是认为预算是企业整体的规划,与具体的业务部门无关,忽视了预算目标的层次性。这三种错误倾向的存在大大降低了预算管理系统的效用。
要克服以上几种错误倾向,建立比较完善的现代企业预算管理系统,笔者认为,在确定预算目标时应有以下几方面的创新:1、以资本增值为导向。传统的预算管理系统是以目标利润为导向,尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益,但并不能够充分反映企业的长期价值,也无法完全体现企业的战略规划。以目标利润为导向还存在许多问题,如迫使企业的管理当局过于关注利润,从而损害企业的长远利益,产生短期行为。因此正确的做法应该是以资本增...
目前,我国有许多企业虽然建立并应用了预算管理系统,但实际上并没有真正发挥作用。笔者在此结合我国企业的实际情况,从目标确定、组织构建和分析评价等方面提出几点创新设想,从而发挥预算管理系统的计划、控制、评价和激励职能,以实现企业战略目标。
(一)预算管理目标创新
对于预算管理目标的定位,目前,在我国实务界存在以下几种倾向:一是认为企业的预算目标仅仅就是目标利润,忽略了预算与企业价值之间的关系;二是认为企业的预算目标等同于战略目标,使预算缺乏可操作性;三是认为预算是企业整体的规划,与具体的业务部门无关,忽视了预算目标的层次性。这三种错误倾向的存在大大降低了预算管理系统的效用。
要克服以上几种错误倾向,建立比较完善的现代企业预算管理系统,笔者认为,在确定预算目标时应有以下几方面的创新:1、以资本增值为导向。传统的预算管理系统是以目标利润为导向,尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益,但并不能够充分反映企业的长期价值,也无法完全体现企业的战略规划。以目标利润为导向还存在许多问题,如迫使企业的管理当局过于关注利润,从而损害企业的长远利益,产生短期行为。因此正确的做法应该是以资本增值为导向,充分反映企业的战略。2、目标的可操作性。虽然我们说确定预算目标应该反映企业的战略,但是预算目标并不等同于战略,它只是战略的具体化。也就是说战略目标相对于预算目标而言更为概括,层次更高。如果直接将预算目标用战略目标替代,就会出现预算目标不太明确的现象,从而导致在实务中难以操作。因此应选择既能反映企业的战略又能在实际中可操作的预算指标,从而反映企业的预算目标。3、目标的层次性。对于现代企业而言,其管理层次是复杂的,至少可以分为企业高级管理层、业务部门和战略经营单位三个层次。这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不一样的,因此其预算目标也应与管理层次相适应,这样才有利于企业各管理层次发挥作用。
(二)预算管理组织创新
无论是国内还是国外,目前比较流行的预算控制组织体系通常分为三级,即预算委员会——预算委员会常设机构——各预算主管部门。这种组织结构从理论上说对实现预算管理系统目标是有益的,但在实践中还存在一些弊端。笔者认为,应在保持以上传统的三级预算控制体系基本框架的基础上,从以下几个方面对预算管理组织体系进行创新:
1、重新定义预算委员会的职能。传统预算控制体制赋予预算委员会过多的职能,如预算目标确定、预算方案审批、预算方案调整、预算结果评价和内部仲裁等。过多的职能一方面给企业高级管理层的工作带来较大的负担,另一方面又约束了业务部门和战略经营单位的创造性。笔者认为,预算委员会应把工作重点确定为预算目标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面,这样才有利于预算委员会把更多的精力放在战略规划,以及预算目标与战略规划之间的衔接关系上,从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。
2、突出预算委员会常设机构的地位。笔者认为,将预算委员会常设机构设在财务部门是较科学的选择。预算委员会必须明确财务部门在预算管理中的特殊地位,即财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门,是预算委员会的执行机构。但需要指出的是,财务部门在预算编制、控制和分析过程中除了应用财务信息外,更重要的是应该关注那些影响企业长期经营业绩和战略目标实现的非财务信息。
3、建立分级预算控制体制。企业预算控制体制从一定程度上讲涉及预算控制的授权问题。因此,企业除了必须建立和完善一级预算以外,对于一些重要的部门预算、一些重要的项目预算,应该将预算项目进行进一步的细化,即建立二级预算,并正确划分各预算归口管理部门。为了做到这一点,则需要对企业进行组织再造和流程再造。前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整,以避免资源浪费;后者是对增值性作业部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排,以优化资源配置。
(三)预算分析评价创新
1、评价客体的创新。预算管理系统评价客体并不需要与企业的组织结构完全一致,重要的是应按照责任和权力相对等的原则,分清责任部门和责任者。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人,应该赋予其相应的权力,并承担相应的责任,当然也就成为预算管理系统的评价客体。
2、评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素,还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时,首先应考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标;其次,预算分析既要注重财务指标分析,也不能忽略非财务指标的分析。此外,评价指标的选择还应根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。
3、评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价,还要应用定性评价;不仅要应用综合评价,而且要应用动态评价;不仅要采用水平分析,而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。当然在具体应用时还应针对不同的分析对象采用不同的方法,或者采取不同方法的组合。
责任编辑刘黎静