摘要:
企业集团建立何种财务管理模式,直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。就目前我国企业集团的现状来看,笔者认为,我国企业集团宜采用集权式财务管理模式,对其各级分、子公司实施有效控制,合理构建其财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。
(一)合理构建财务组织制度是关键
在企业集团总部财务部的统一管理下,设立“五大中心”。
1、财务结算中心或财务公司。集团通过财务结算中心或财务公司来统一管理整个集团的资金,以实现对资金流转的控制。具体工作主要包括:统一管理子公司银行账户,调剂集团内资金余缺;负责集团内部往来结算管理;审核预算外付款及子公司内部贷款申请等。
2、财务预算管理中心。有效的全面预算管理是提高管理效率,明确各级公司之间责、权、利的重要手段。集团必须加大对预算完成情况的考核力度,发挥预算的约束作用。财务预算管理中心的主要工作包括:制定预算编制程序,指导各分、子公司编制年度财务预算,汇总编制集团财务预算;检查和监控预算执行情况,对执行过程中的偏差提出处理建议;审核子公司的预算目标调整申请;组织对财务预算完成情况的年度考评工作,提交财务预...
企业集团建立何种财务管理模式,直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。就目前我国企业集团的现状来看,笔者认为,我国企业集团宜采用集权式财务管理模式,对其各级分、子公司实施有效控制,合理构建其财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。
(一)合理构建财务组织制度是关键
在企业集团总部财务部的统一管理下,设立“五大中心”。
1、财务结算中心或财务公司。集团通过财务结算中心或财务公司来统一管理整个集团的资金,以实现对资金流转的控制。具体工作主要包括:统一管理子公司银行账户,调剂集团内资金余缺;负责集团内部往来结算管理;审核预算外付款及子公司内部贷款申请等。
2、财务预算管理中心。有效的全面预算管理是提高管理效率,明确各级公司之间责、权、利的重要手段。集团必须加大对预算完成情况的考核力度,发挥预算的约束作用。财务预算管理中心的主要工作包括:制定预算编制程序,指导各分、子公司编制年度财务预算,汇总编制集团财务预算;检查和监控预算执行情况,对执行过程中的偏差提出处理建议;审核子公司的预算目标调整申请;组织对财务预算完成情况的年度考评工作,提交财务预算考核与评价报告等。
3、投资管理中心。投资的规模和方向在很大程度上影响企业集团的发展方向,集团公司应牢牢控制住对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。集团投资管理中心的主要职责包括:建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度;会同规划发展部门制定企业集团对外投资决策方案;汇编全集团投资活动的现金流量预算;审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况。
4、融资管理中心。集团的对外融资管理权应高度集中,子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本,融资管理中心主要职责包括:提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案,严密监控集团资产负债率和借款风险;制定集团对外担保管理办法;对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督,审核子公司授权范围内的对外融资申请及现金流量预算等。
5、财务会计管理中心。财务会计管理中心的具体工作包括:建立健全集团内部资本与财务管理办法;制定集团统一的财务会计制度;研究并制定集团公司的财务与会计政策及子公司财务机构设置方案;对应由母公司核算的会计事项进行会计处理,编制合并会计报表;检查监督内部各单位的财务会计工作等。
(二)合理设立母子公司财权分配制度是实质
在集权式财务管理模式下,企业集团应将子公司的重大财权集中到母公司,同时把母公司的财务管理权渗透和延伸到子公司。母公司与子公司在财权方面可做如下分配:
1、融资决策权。母公司应把握的融资决策权包括:重大投资项目的融资,超过资产负债率安全线的举债融资,导致母公司持股比例变动的融资,增加子公司注册资本的融资,子公司的并购融资与租赁融资,发行债券、发行股票,以及子公司改制中所涉及的融资问题。可赋予子公司的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内的限额举债,流动资金借款等。
2、投资决策权。对外投资权应高度集中于母公司,对内投资决策可在集权的基础上适度分权;流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造决策完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资产投资,应给予子公司限额投资决策权,超过限额的投资项目必须由母公司审批,或按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权。
3、资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、成套设备、重要建筑物、规定限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批,流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定,但需报母公司备案。
4、资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都应集中在母公司。
5、资金管理权。集团内部的资金结算、各子公司预算外对外资金支付、子公司开设银行账户、子公司的资金收入以及内部资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司则主要负责资金的日常管理和业务核算。
6、成本费用管理权。集团公司通过财务预算管理手段对各分、子公司的成本费用进行间接管理。另外,集团各分、子公司所计提的各项税费集中汇缴至母公司,由母公司统一对外缴纳、管理和监督。
7、收益分配权。全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制定,上报母公司审批后执行,其可分配利润应由母公司统一支配、调度,也可给予子公司一定比例的利润留成。
(三)加强企业集团的财务控制制度是保障
1、建立健全集团财务监控机制。集团总部应对子公司实施有效的财务监控,监控的主体有:子公司财务总监、母公司财务部、审计部。子公司财务总监由母公司委派,对子公司经营和财务活动实施全过程的监控;母公司财务部通过定期和不定期的财务检查,委托审计部进行内部审计,或委托会计师事务所进行独立审计来实现对下属单位财务行为的监控。母公司审计部应具有独立性和权威性,最好由董事会直接领导,审计工作的重要职责要从查错防弊转到对各公司的经营管理做出分析、评价和提出管理建议上来,企业集团对审计意见的处理要认真严肃。
2、建立健全企业信息系统。一个良好的信息和沟通系统可以及时掌握企业营运状况。企业的信息系统应包括企业财务和管理信息系统,企业集团的财务控制既需要财务信息系统提供有关财务方面的信息,也需要管理信息系统提供更多的非财务信息。
此外,健康的企业文化氛围、良好的内控环境及有效的激励机制也是实现企业集团财务控制制度的有力措施。
责任编辑 刘黎静