摘要:
随着我国市场经济的深入发展,国内越来越多的企业开始认识到全面预算管理的重要性,并开始着手实施,但企业在组织预算编制工作中,经常会陷入一些误区,如编制方法模式化,更多关注编制技术本身,片面追求预算指标的准确性,致使企业预算编制工作在较低的层次上徘徊。针对企业在预算编制工作中存在的问题,提出如下改进建议:
1、建立预算编制基本流程。将条文式的预算管理制度流程化,有助于预算管理制度的落实。预算编制基本流程可以反映董事会、预算管理委员会、预算管理部门和各责任中心在预算编制中的主要职责、相互关系和工作程序。
2、健全预算编制基础资料和数据。预算编制的基础资料和数据是预算编制的前提和保障,这些资料和数据主要来源于各责任中心。某些企业预算编制基础很差,资料和数据残缺不全,各责任中心在编制预算时敷衍了事,导致这些企业预算的编制实际上是预算管理部门“闭门造车”,编出的只能是形式上的预算,没有任何实际管理意义。各责任中心提供的预算编制基础资料和数据主要包括如下内容:①企业战略规划和年度预算目标;②外部环境和内部条件分析;③企业历史和上年数据分析;④经营及财务预测;⑤经营计划及各责任中心工作计划...
随着我国市场经济的深入发展,国内越来越多的企业开始认识到全面预算管理的重要性,并开始着手实施,但企业在组织预算编制工作中,经常会陷入一些误区,如编制方法模式化,更多关注编制技术本身,片面追求预算指标的准确性,致使企业预算编制工作在较低的层次上徘徊。针对企业在预算编制工作中存在的问题,提出如下改进建议:
1、建立预算编制基本流程。将条文式的预算管理制度流程化,有助于预算管理制度的落实。预算编制基本流程可以反映董事会、预算管理委员会、预算管理部门和各责任中心在预算编制中的主要职责、相互关系和工作程序。
2、健全预算编制基础资料和数据。预算编制的基础资料和数据是预算编制的前提和保障,这些资料和数据主要来源于各责任中心。某些企业预算编制基础很差,资料和数据残缺不全,各责任中心在编制预算时敷衍了事,导致这些企业预算的编制实际上是预算管理部门“闭门造车”,编出的只能是形式上的预算,没有任何实际管理意义。各责任中心提供的预算编制基础资料和数据主要包括如下内容:①企业战略规划和年度预算目标;②外部环境和内部条件分析;③企业历史和上年数据分析;④经营及财务预测;⑤经营计划及各责任中心工作计划;⑥各责任中心预算执行情况分析;⑦定额管理制度及定额核定水平等。
3、完善预算编制方法。国内企业在预算编制过程中,更多地采用固定预算、增量预算、定期预算和确定性预算的编制方法。正像有些财务人员将预算编制方法描述为“上年实际加估计就等于预算”,这种模式化和简单化的编制方法必然会使预算指标的可行性大打折扣。笔者建议更多地采用弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算和作业预算等编制方法,并结合各种不同预算指标确定具体计算方法。为了便于各责任中心统一按企业要求的方法和口径编制预算,并提高预算编制工作效率,预算管理部门应统一印制预算编制底稿和计算编制指南。有条件的企业可以借助信息技术完成预算编制工作。
4、加强内部交流与沟通。企业在预算编制过程中自始至终贯穿着纵向和横向的沟通(即上下级交流沟通、部门之间交流沟通、财务与非财务部门沟通)。从某种意义上讲,交流沟通是否顺畅是预算管理成败的关键因素之一。可以通过以下方式实现企业内部纵向和横向良好的交流沟通。①知识方面的交流沟通。组织跨部门专业培训,实现知识共享。②通过圆桌会议制度交流沟通。定期或不定期召开跨部门座谈会,交流预算管理经验,讨论预算工作的改进。③借助逻辑算法交流沟通:一是财务标准:预算管理部门根据各责任中心近几年预算实际执行情况,考虑预算期主客观因素变化,提出财务审核的预算标准,与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。二是作业标准:所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素,如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势,依据预算指标的关键驱动因素编制预算。三是上下协商:预算管理部门与各责任中心就各自测算的依据交换意见,上下协商,达成共识。
5、建立健全预算准备机制。预算管理的全过程总是处在一种平衡与不平衡的状态中(预算的平衡是相对的,不平衡是绝对的)。企图以不变的预算指标应对千变万化的市场是徒劳而有害的;反之以变化莫测的市场否定全面预算管理会使企业处于失控状态。预算准备和预算调整正是解决预算处于不平衡状态的一种管理机制。预算准备机制的基本内容如下:①预算准备费是公司在编制全面预算时,预留的用于预算外支出的预算额度,预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。②预算准备费比例一般控制在预算成本费用总额的5%~10%。具体比例通常由预算管理部门根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度,提请预算管理委员会确定。③预算准备费使用:当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生,经预算管理部门建议和公司预算管理委员会批准,可以动用预算准备费。
责任编辑 孙莹