时间:2020-05-22 作者:郑涛 (作者单位:中原油田分公司财务资产部)
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摘要:
随着经济全球化和市场国际化进程不断加快,企业生产经营面临着各种各样的考验,行业间的竞争已由实质上的产品价格竞争转为产品成本的较量。中原石油勘探局机械制造总厂积极探索成本管理创新的新路子,通过推行“六位一体”成本管理,有力地推动了产品成本竞争力的全面提升,扩大了产品市场空间,增强了企业持续发展的动力。2003年依靠同类产品的技术含量和低成本价格优势,使销往油田外部市场和出口国外机械产品收入比上年增长2.67倍,全年直接材料消耗占总成本的比重由上年的84.01%降低到78.25%,节约直接材料消耗1187.65万元,从而为加快走上市场化、开放型、国际化的发展道路提供了有力保障。
“六位一体”成本管理的主要内容
所谓“六位一体”成本管理,是指以目标成本为基础,以管理创新和技术创新为动力,从产品生产运营过程的产品设计、材料采购、市场开发、生产过程、机关管理职能发挥和效果激励等六个方面对成本实施全过程控制的一种管理方法。它有别于传统的目标成本管理,并不依照必须实现足够的收入以补偿全面成本并创造一定利润这种方法来制订产品价格,而是把目标成本建立在市场上具有竞争性的用户能够认可的价格、功能、需求量等基础之上。它...
随着经济全球化和市场国际化进程不断加快,企业生产经营面临着各种各样的考验,行业间的竞争已由实质上的产品价格竞争转为产品成本的较量。中原石油勘探局机械制造总厂积极探索成本管理创新的新路子,通过推行“六位一体”成本管理,有力地推动了产品成本竞争力的全面提升,扩大了产品市场空间,增强了企业持续发展的动力。2003年依靠同类产品的技术含量和低成本价格优势,使销往油田外部市场和出口国外机械产品收入比上年增长2.67倍,全年直接材料消耗占总成本的比重由上年的84.01%降低到78.25%,节约直接材料消耗1187.65万元,从而为加快走上市场化、开放型、国际化的发展道路提供了有力保障。
“六位一体”成本管理的主要内容
所谓“六位一体”成本管理,是指以目标成本为基础,以管理创新和技术创新为动力,从产品生产运营过程的产品设计、材料采购、市场开发、生产过程、机关管理职能发挥和效果激励等六个方面对成本实施全过程控制的一种管理方法。它有别于传统的目标成本管理,并不依照必须实现足够的收入以补偿全面成本并创造一定利润这种方法来制订产品价格,而是把目标成本建立在市场上具有竞争性的用户能够认可的价格、功能、需求量等基础之上。它的显著特点是克服片面追求单个环节降低成本幅度的管理方式,把成本管理作为一项系统的、全局的管理理念,在采购、设计、市场、生产管理、职能管理、效果激励等互相衔接的多个环节之间形成一种互动关系和动态平衡关系,使其能够运用系统的观点,从局部到全局、从表面到背后、从孤立元素到各种影响因素进行分析研究,使成本控制成为一项全方位的整体战略,使环节与环节之间成为降低成本的关键。
实施“六位一体”成本管理的主要措施
1、优化产品设计,约束目标成本上升。在给定的产品市场价格、销售量、功能的条件下,按照每一种产品从设计、生产、服务与退出阶段的“产品生命周期”,建立成本决策网络、单机成本核算制度、科技进步管理体系及专项奖励考核制度,激励科技人员树立先人一步的市场设计理念,以寻求和使用有助于达到目标成本的最佳设计方案。例如,该厂抓住中标中石化钻机、泥浆泵项目的市场机遇,对每台钻机、泥浆泵及钻机部件(天车、转盘、链条箱、绞车等),从设计、生产到管理都实施精品战略,根据产品生命周期制定目标成本,依靠掌握的关键技术提高产品设计制造水平来降低产品成本。为了搞好40LD钻机的优化设计,该厂通过加强与外部科研院所、大专院校及公司的技术合作,围绕钻机及系列产品中38个(部件)项目进行科技攻关、张力分析和模块化设计,按照功能单元将整装设计改为块装设计,减少了钻机的装拆时间及复杂程度,使钻机的性能达到了国际先进水平,特别是对底座和井口装置的绞车分别进行了空间拓展,提高了钻机安全系数,减少了钻机搬迁时间和费用,现在井队搬家运输一次即可节省运输费用5000余元;将井架底座中层四排立柱改为三排立柱支撑,使每台钻机降低材料成本2万余元;将原YB900型变矩器改为YOZJ750—20FLshA液力偶合器,每年每台钻机可为用户节省燃料费50万元。
2、加强采购管理,降低采购成本。原材料采购价格的高低、采购效率、质量、数量是否符合生产经营要求,直接影响产品成本、质量、交货期,并最终制约企业提升产品的销售竞争能力。为此,该厂根据对产品设计的不同需要和所需采购物资的消耗定额,实行分项目编制生产用料及非生产用料计划,物资采购部门按照批准的采购材料计划,制订材料采购目标价格,并将目标价格与采购部门的业绩工资挂钩,促使材料采购部门通过货比三家、质比三家、价比三家的比价竞标确定合理的市场采购价格和供应商。2003年,该厂通过参加钢材、管材、轮通配件、钻机配件等19种物资的招标会,节约采购成本275.9万元;通过清仓查库、利用闲置设备和积压物资,以及对常用型号的钢材、标准件、通用材料等进行代销、代储、代运,节约采购成本63.4万元。
3、加强生产运行过程管理,减少资金占用。为做好产品生产运行过程管理,该厂通过推行以产品效益为中心的绩效管理和成本责任体系,实行从源头、手段到结果的全过程控制。如严格按订单组织生产,减少资金占用;严格执行工时定额,将配件生产加工车间职工业绩工资的30%与产品的生产车间职工业绩工资挂钩;对所有产品成本实行以零基预算为基础,以目标利润为中心的层层分解,对为实现目标成本而工作的每一个组织和个人都规定了具体责任;建立专人负责、专人领料、专人发料、专人核算的“四专”制度,以及车间、班组、岗位、产品的“四本账”经济核算制度,使处在生产运行过程的员工都严格按照材料消耗定额和工时定额进行产品的制造和加工,真正感受到成本控制的责任和压力。
4、建立市场大营销体系,降低运营成本。为发现市场的潜在需求,把握市场的发展方向,该厂依照市场规律,大力实施“走出去”战略。首先是对市场进行细分,在油田内部市场以经营销售部为主,对油管、钻井、作业、起重机、特种抽油泵、井下工具等产品及各种配件、电气工程等,充分发挥生产车间、物资销售部门的作用,牢固树立服务主业意识,优质、高效地为油气勘探开发服务;在油田外部国内市场主要是全力扩大与石油钻井、作业、采油相关的配套设备的技术服务,不断提高市场份额;在国外市场主要是以油管销售及服务为主,逐步开拓轮式通井机、作业机、钻井机械及其配件市场,扩大出口。其次是紧跟国际市场形势,统一规划市场布局,统一实施市场开发,统一安排市场资源,统一管理市场项目,按照市场资源和市场项目加快建设现有营销体系,在产品占用份额较大的大庆、辽河、陕北、胜利等油田建立产品售后服务站,既稳定了产品质量,巩固了市场,又降低了售后服务成本,全面把握了市场脉搏。第三是对油田内外部市场要素进行细分,从巩固老市场、稳定老客户和开辟新市场中找出市场、资金、产品之间的内在规律和工作方向,确立市场工作目标和区域市场,使市场指向更加明确。第四,把市场开发业务与经营管理、收入分配结合起来,制订统一、完善的薪酬分配制度。通过加大对产品销售部门及人员的奖励力度,实施按销售额回款的一定比例进行提成奖励,使每一个单位都能及时准确地掌握自身销售业务的进展情况,使经营决策者能及时了解每一种产品销售后的盈利能力和盈利状况,从而保证了目标成本约束机制在市场竞争异常激烈的情况下得到落实。2003年,油田外部市场和国际市场销售收入占全年实现销售收入的71.6%,国际市场销售收入比上年增长50%。
5、增强以财务管理为中心的职能部门管理,着力挤压降本减费空间。根据机关各职能部门都拥有与其管理职能相一致的成本控制权的实际情况,该厂采取以利益作为其实现目标成本的动力,建立健全了多层次的目标成本责任中心,并通过各职能部门对目标成本实施分级控制,建立起以经营计划为导向,以月度滚动预算为控制手段,覆盖全厂生产、销售、投资、产品开发的全面滚动预算管理体系,形成了预算“编制—执行—计量—审计—分析—激励考核—改进—编制”的有效管理循环,保证了资金运行、资金结构、资金授权管理以及资金投入产出步入良性循环;采取从设备、厂房、资金、劳动力等生产要素的源头抓成本费用分解,从降低技术开发成本、资金运营成本和人工成本出发,形成一个多部门、多层次、多环节的成本费用控制网络和相应的责任体系,确保目标成本的实现;对资金控制和货款回笼实行采购成本和费用与单位职工的业绩工资挂钩,销售费用按其回收的货款提取和进行适当奖励,促进了采购成本的降低和应收账款的逐年减少。如为了加快应收账款的清理,清欠一年以上账龄的应收账款,参与清欠人员在一年内行程达15万公里,跑遍8省市的30多家企业,共追回长期欠款488万元;通过对可控成本中材料、电力等消耗性费用实施材料消耗定额管理与控制,以及采取节约用电、修旧利废与节约代用等措施,有效地控制了材料、电力消耗的上升;通过正确处理财务管理与其他职能管理的关系,在明晰财务管理与会计管理职责的基础上,明确划分财务管理与机关各职能部门之间的职权范围,建立以财务管理为核心、各部门分工明确、相互协调的管理体系,从而保证了把目标成本管理落实到企业管理的全过程和各个环节。
6、强化效果激励,落实全员控制措施。为使企业目标与员工的个人目标合为一体,该厂对企业不同类型的员工采取不同的激励机制。一是为鼓励科技人员跟踪新技术发展,不断开发和设计适销对路的新产品,对矿机研究所新产品开发项目组人员,实行收入保底、上不封顶的工资分配办法,除工资每月按本人的标准工资发放、业绩工资按基层生产单位员工平均业绩工资予以兑现外,还规定新产品项目开发可根据新开发项目的科技含量、市场销售量及盈利情况,从新产品投放市场后的三年中任选一年,按其产品销售回款取得毛利的3%—8%提取项目奖。二是对财务和物资采购部门实行降低(超支)财务费用和节约(超支)采购成本分别与其业绩工资挂钩奖惩,充分调动了这两个部门工作人员降本增效的积极性。三是采取分配向营销骨干人员倾斜的办法,对营销人员实行营销费用包干和提成工资制,既降低了销售费用又调动了营销人员的积极性。四是对基层生产工人实行计件工资制以及对基层生产单位经营者实行年薪制,对机关科室和辅助单位实行绩效与提成相结合的考核工资制,使员工的收入与责任成本、工作任务挂钩,与工作实绩和单位效益挂钩,使工资分配逐渐与市场劳动力价位接轨,使有突出贡献的管理人员和生产工人的收入达到了较高水平。
责任编辑 闵超
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