任何战略不管其设计多么精巧、构思多么美妙，如果不能有效实施，终归徒劳。因此，战略本身并非问题的关键，关键在于战略的有效实施。战略是抽象的，战略的实施却是具体的。企业组织如何化战略为行动，从而使得抽象的战略得以具体地实施并取得预期成效呢？罗伯特·S·卡普兰与大卫·P·诺顿继《平衡计分卡：化战略为行动》之后，再次推出《战略核心型组织：实施平衡计分卡的企业如何在新的经营环境中兴盛》（哈佛商学院出版社，2001年版。中译本2004年由人民邮电出版社出版）。在《战略核心型组织》中，两位管理大师与读者分享了实施平衡计分卡的200多家企业组织长达10年的经验，并从中选取包括美孚石油公司（Mobil）等20多个案例进行专门研究，详尽地揭示了实施平衡计分卡的企业组织如何将平衡计分卡的运用提升到战略的高度。该书所总结出来的基本观念，尤其是借助平衡计分卡有效实施战略的五大原则，对我国企业组织颇具启迪作用。

专注与协同

所谓专注，就是一种明智的选择，专一的投入。比如专注于关键顾客，不为短期利益驱动，恪守既定的价值观；专注于培育和提升核心能力；专注于无形财富的创造，建立充满活力的企业文化；等等。卡普兰和诺顿以一盏上千瓦的灯与功率只有几瓦的激光为例说明，前者的光线是发散的，虽可以照亮整个房间，但是光线照得不够远；后者恰恰相反，虽不明亮但却非常集中，可以穿透夜空。企业组织的资源运用也是如此。企业组织的矛盾之一就是有些资源太多而有些资源又太少。太多的资源是“机会”：新的产品、新的服务、新的市场，正如光线可以射向任何一个方向。而稀缺的是时间和注意力。现代企业组织面临众多的束缚，其中最难逾越的就是经理人的注意力。人的体能和时间都是有限的，所以必须像激光一样，选择一个集中的方向。只有这样，战略才能得到应有的资源支持。

而协同则是为了“创造一个真正的整体”。通常，受“战略经营单位”管理思想的影响，许多企业组织简单地认为企业组织是由各个独立、分离的战略经营单位所组成，并对每个战略经营单位进行授权管理和单独考核，致使各战略经营单位之间的联系被人为割开。事实上，在许多貌似分离的业务表象背后存在着一种有机的联系。这种联系就是企业组织的核心能力，正是这种核心能力为企业组织相关业务提供了协同机会。

之所以有些企业能够雄踞市场数十年甚至上百年，成功的原因就在于其不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求它们之间的协同效应。值得注意的是，对这些因素进行整合与协同并不是将其简单加总，而是使其相互配合、协调，并且适应外部环境的变化。企业组织战略的实施如同交响乐团的演奏，要想演奏成功，绝不是各个乐手简单迭加的结果，而是要具备三个条件：一批优秀的、能力互补的乐手；乐手间的配合和协同；演奏服从一个主旋律的安排。战略的有效实施同样必须具备三个条件：优秀的战略要素；战略要素之间的协同效应；处于核心地位的战略主题。

“化战略为行动”的五大原则

自从平衡计分卡产生以来，企业组织纷纷加入实施平衡计分卡的行列并取得许多骄人的绩效。这些成功经验总结为“化战略为行动”的五大原则。

原则之一，将战略转化为执行语言。对于不能完全理解的事情，人们执行起来就会“走样”，甚至存在抵触情绪。只有将战略转化为一种可执行的语言，战略才能有效实施。这种可执行的语言应该清晰、易于理解且可操作。更重要的是，这种语言不仅要为企业组织高层管理人员所理解，还要为所有员工所理解，能调动所有人的积极性和创造性。平衡计分卡的绩效评价指标就是企业组织战略的执行语言。例如，当人们看到“顾客满意度”这个绩效评价指标时，自然就明白应该做什么。因此，企业组织通过将战略转化为具有逻辑关系的战略地图（Strategy Maps）和平衡计分卡，也就为所有经营单位和员工创造了共同的、易于理解的参照物。

原则之二，使企业组织与战略相协调。企业组织是一个人造的有机整体。协同效应是企业组织设计的重要目标。企业组织中不同经营单位都有各自的战略，为了使企业组织的整体绩效高于各经营单位绩效之和，各个不同经营单位的战略必须协调与整合，不能各自为政、违背企业组织的整体战略。传统的企业组织依据职能分工而设计，每个经营单位都有自己的专业领域、语言和文化。由此造成经营单位之间沟通与协调的困难，从而衍生出各经营单位各自为政、自建“藩篱”的现象，成为有效实施战略的重要障碍。以战略为逻辑起点和核心的平衡计分卡已经把战略转化为企业组织共同的、易于理解的可执行语言，有助于构建战略核心型企业组织，使企业组织与战略相协调，从而突破战略实施障碍。

原则之三，使战略成为每个员工的日常工作。人们往往习以为常地将战略看成是企业组织高层领导的“专利”。其实，战略的有效实施单靠企业组织的首席执行官等少数人的努力难以奏效，而是必须依赖企业组织每个人的参与并做出相应的贡献。然而，如何使企业组织董事会圆桌上的战略深入到每个员工的“心田”并成为其日常工作和行动的指南至关重要。只有这样，才能使所有员工理解战略并以有利于战略实施的行为方式从事其日常工作。这就不能采取传统的“上令下行”的指令方式，而必须采取“由上而下”的层层战略沟通。更重要的还在于，不能只停留在让员工理解战略的层面上，而要通过绩效评价与激励机制相结合让每个员工清楚并感受到其日常工作与战略休戚相关，激发员工对战略的兴趣。如果企业组织的每个员工都理解战略并得到激励，驱使他们有效实施战略，企业组织也就自然而然地使战略成为每个员工的日常工作了。平衡计分卡与激励机制的配合将使这种美好的愿望成为现实。

原则之四，使战略成为一个连续的过程。多数企业组织的管理都是围绕预算和经营计划转。每个月的管理层会议主要讨论该月绩效与预算或经营计划的差异和原因，以及如何解决这些差异的行动计划。应该说，这样的日常管理层会议本身并没有错，也很有必要。但是，管理层会议的全部议题不应该仅限于此。然而事实上，多数企业组织仅仅停留在这个简单的层面上，没有进一步深入到战略层面。战略必须与企业组织内外部环境相适应。即便是最优秀的领航员，想顺利地带领一艘远航的船到达目的地，也需要根据风向和水流的变化，随时调整船的航线，企业组织又何尝不需要根据环境的变化“与时俱进”地调整或修正战略呢？因此，企业组织应该建立战略反馈与检讨机制，这是一个持续不断的循环机制。平衡计分卡通过绩效评价指标的运用与不断修正使得战略成为一个连续的过程，从而保证企业组织这艘巨轮航行在正确的航道上。

原则之五，通过高层领导敦促变革。尽管前述四大原则为企业组织提供了一系列有效实施战略的理念和工具，但是，要真正有效地实施企业组织的战略光有这些还是远远不够的。企业组织并不是因为其强大而生存，而是因为其“适应”环境变化的能力而得以生存。在变化的环境下，没有永远正确的战略，也没有固定不变的战略。战略必须是一个连续的过程，而领导艺术就在于静止与变化之间的微妙平衡。既然战略是一个连续的过程，那么，如何使企业组织的战略也“与时俱进”呢？这只能靠企业组织的高层领导抛弃“以不变应万变”的思想，树立“以变化带动变化”的理念，积极引导企业组织的变革。如果平衡计分卡的实施能够得到企业组织高层领导的重视，那么，就可以通过高层领导敦促变革、引导变革，推动企业组织走上可持续发展的道路。

有些企业组织担心根据上述原则会使“战略外露”。对此，成功实施平衡计分卡的美孚公司的布瑞恩·贝克（BrianBak-er）认为，“除非他们能够实施我们的战略，否则，他们知道我们的战略也没有什么用。然而，除非我们的员工理解我们的战略，否则，我们没有机会实施我们的战略。这是我们必须抓住的一个机会。”——堪称精彩的回答！战略导源于使命、根植于价值观，企业组织对于自己制定的战略都未必能够有效实施，更不用说去实施其他企业组织制定的战略了。其实，这涉及企业组织是否具备核心能力。企业组织的战略必须围绕其核心能力的培植而制定，决非来自简单的模仿。

责任编辑 孙蕊