时间:2020-05-22 作者:张艳辉 (作者单位:石家庄铁道学院会计系)
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摘要:
近年来随着施工企业全面走向市场,越来越多的企业意识到加强成本管理的重要性,开始在企业内部管理中推行责任成本控制,但实施效果却不尽相同:有的企业结合自身实际情况,在实践中总结出责任成本管理的新模式,为企业发展奠定了坚实的基础;有的企业没有意识到推行责任成本管理的艰巨性和复杂性,成本预算编制不科学,过程控制形同虚设,责任追究流于形式,企业成本管理仍然处于失控状态;还有的企业对实行责任成本管理持观望怀疑态度,坐失强化内部成本控制的良机。笔者拟结合目前企业的实际情况,对施工单位推行责任成本管理几个关键问题谈谈自己的看法。
一、建立专门的责任成本实施机构
推行责任成本管理是一项系统工程。对于施工项目来讲,主要包括:编制合理的施工组织方案,根据施工方案确定施工工程量;编制企业内部施工预算,调查工程当地材料、劳务用工等价格;在中标价的基础上,按照施工工程实际数量和各项劳、材、机生产要素的单价,编制对项目部进行二次分割的责任成本预算,在二次分割的基础上,项目部按成本管理责任区域和责任层次分解责任成本预算,从而确定客观科学、平均先进的责任成本目标,实行全员、全过程、全方位的成本控制。在这个...
近年来随着施工企业全面走向市场,越来越多的企业意识到加强成本管理的重要性,开始在企业内部管理中推行责任成本控制,但实施效果却不尽相同:有的企业结合自身实际情况,在实践中总结出责任成本管理的新模式,为企业发展奠定了坚实的基础;有的企业没有意识到推行责任成本管理的艰巨性和复杂性,成本预算编制不科学,过程控制形同虚设,责任追究流于形式,企业成本管理仍然处于失控状态;还有的企业对实行责任成本管理持观望怀疑态度,坐失强化内部成本控制的良机。笔者拟结合目前企业的实际情况,对施工单位推行责任成本管理几个关键问题谈谈自己的看法。
一、建立专门的责任成本实施机构
推行责任成本管理是一项系统工程。对于施工项目来讲,主要包括:编制合理的施工组织方案,根据施工方案确定施工工程量;编制企业内部施工预算,调查工程当地材料、劳务用工等价格;在中标价的基础上,按照施工工程实际数量和各项劳、材、机生产要素的单价,编制对项目部进行二次分割的责任成本预算,在二次分割的基础上,项目部按成本管理责任区域和责任层次分解责任成本预算,从而确定客观科学、平均先进的责任成本目标,实行全员、全过程、全方位的成本控制。在这个体系中,涉及项目经理、工程技术、材料采购、财务、计划等项目部的各职能部门,所以实施责任成本管理应该由企业各级行政第一责任人总负责,设立一个专门的机构来具体实施和执行。就工程项目经理部而言,应该设立专职成本管理职能部门,代表项目经理来具体实施责任成本管理的预算编制、责任中心划分与协调、责任预算分割、责任成本过程控制与督查、责任成本事后核算与分析、业绩考核与奖惩兑现等具体工作,这样才能使责任成本管理的各项工作落到实处,及时处理各种矛盾和问题。现在存在的主要问题是少数单位认识不到位,工作力度不够,在项目管理层,项目经理最关心的仍然是工程进度和技术,片面地认为责任成本是财务部门的事情,限制了责任成本推行的广度和深度。现在一些实施较好的单位基本上都在集团公司这一层次设置了成本管理办公室或成本管理中心,直接对总经理负责,在子公司、分公司、项目部也都设置了相应机构,保证了责任成本管理实施的权威性。
二、编制科学的项目责任成本预算
科学合理的责任成本预算是责任成本管理能否有效推行的前提,也是集团公司、公司考核工程项目经理部的最终依据。从目前各企业的实际操作来看,主要有三种做法:第一种确定责任成本预算的方法是将工程中标价扣除计划利润后的部分直接作为工程项目的责任成本预算。这种方式的优点是简单、易于操作,缺点是没有考虑工程项目的实际情况,如中标价的高低、工程所在地生产要素的实际价格水平、工程实际施工数量等因素。第二种方法是在工程中标价的基础上,由公司成本管理人员到项目所在地调查当地工、料、机等生产要素价格水平,再根据公司工程部门实际测算的工程数量确定该工程的盈利水平,用工程中标价扣除测定的目标利润形成工程责任成本预算。这种方式的优点是将工程中标价与项目所在地的实际情况相结合,制定的项目责任成本预算相对合理,缺点是仍然不是很准确。第三种做法是企业制定自己的内部施工定额,工程中标后,根据工程技术部门提供的工程实际数量和企业内部施工定额来编制单项工程责任预算,然后再形成整个工程责任成本预算。这种做法的优点主要是制定的项目责任成本预算比较准确,同时能够体现企业自己的施工技术与管理水平,不足之处在于首先必须形成企业内部定额,不能套用行业定额,编制工作量较大。这三种方法最理想的是第三种,但是由于其工作量相对较大,加之目前施工企业中专职成本管理人员仍然较少,操作上有一定难度。目前大多数推行责任成本管理的企业采用的是第二种做法。笔者认为,刚开始推行责任成本管理的企业因为职工对责任成本管理基本环节还比较陌生,责任预算的编制比较困难,可以先采用第一种做法,直接套用工程造价预算,待职工熟悉后,再过渡到第二种做法;有条件的企业应尽可能采用第三种做法。为减少编制预算的工作量,可以开发责任成本预算编制软件,用信息化提升企业成本管理水平。
责任成本预算形成后,由集团公司、公司与工程项目经理部以内部合同的形式约束双方的责、权、利,项目经理部与其下属的横向各职能部门、纵向各作业部门按照划分的责任范围层层签订责任成本合同,使责任成本预算真正约束企业的各项经营支出。
三、认真抓好责任成本过程控制
责任成本预算仅仅是项目成本预控的手段,如果过程控制不到位,责任成本预算再准确也是一张废纸。目前的问题主要是责任成本的落实与执行不力,责任成本预算一编了事,没有一套良好的运行机制。有的项目在过程控制中施工方案变了,责任预算没有及时调整;有的项目没有过程分析,事后成本失控无法追回。这些问题的产生,一方面是思想认识问题,一方面是没有形成一套完整的过程控制办法。笔者认为,对于施工项目部来讲,过程控制主要有以下手段:首先是建立责任成本管理定期分析报告制度,在施工过程中项目部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会,及时将责任成本预算与工程进度相结合,与实际发生成本相比较,总结成本节超原因,及时调整偏差,防止成本失控,保证责任成本目标的实现。其次是在施工方案调整的同时,及时调整责任成本预算,防止活方案对死预算现象的出现,使责任成本预算成为动态预算,但同时要注意保持施工方案的稳定性,防止出现责任成本预算调整过频给成本考核带来不确定性。过程控制还要保证各项配套措施到位,责任成本管理要求按照市场规则办事,在人员配备上要因事设人,定岗定员,对工程内包队与外包队要公开竞标,择优录用,在材料、设备采购上要坚持比价比质量比信誉采购,对需求量较大的主材、地材要创造条件实行招标采购。
四、及时做好项目责任成本事后考核,严格落实奖惩措施
责任成本管理实施的最终目标是提高企业的经济效益,提高职工的收入。企业经济效益和职工收入水平的高低取决于责任成本最终的执行效果,责任成本预算执行的效果好,企业利润才有保证,职工收入才能增加。责任成本管理的责、权、利最终体现在项目完工后的业绩考核上,奖罚分明,及时兑现。目前的项目管理对责任成本业绩考核的认识还存在以下问题:部分项目管理人员一提抓成本工作,首先想到的是降低员工的工资,进而引起职工的误解,对执行责任成本管理有抵触情绪,事实上这种认识与责任成本管理的目标是根本相左的;部分项目在业绩考核上和奖罚兑现上,往往奖多罚少,或只奖不罚,责任成本没有起到应有的制约作用;有的项目主要人员变动比较频繁,项目成本考核难以落实责任,还有的项目完工后迟迟办不了竣工移交手续,一方面后续支出不断增加,另一方面无法进行业绩评价。这些问题影响了责任成本管理执行的效果,应予重视并作为镜鉴。
五、将贯彻《企业会计准则——建造合同》与实施责任成本管理有效衔接
近两年,国有大中型施工企业开始贯彻执行《企业会计制度》和《施工企业会计核算办法》,这将进一步提高施工企业的会计信息质量。实行新会计制度和会计准则后,对施工企业收入和成本费用核算影响较大的是《企业会计准则——建造合同》,如何将准则的规定与责任成本核算相衔接是一个很重要的课题。按照企业会计制度和建造合同会计准则的规定,建造合同的结果能够可靠估计的,应采用完工百分比法确认合同收入和合同费用。这里关键是确定完工进度,确定完工进度最常用的方法是累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例:即合同完工进度=(累计实际发生的合同成本/合同预计总成本)×100%。
合同预计总成本则为实际已经发生的工程成本与预计将要发生的成本之和。这里问题的关键是如何预计将要发生的成本,这也是建造合同准则执行的难点。准则规定,建造合同承包商在每个会计期末,应当以工程投标报价为基础,组织相关业务部门测算执行合同预计将要发生的合同成本。笔者认为对于推行责任成本管理的企业,可以采用责任成本总预算作为合同预计总成本,因为责任成本总预算的形成和建造合同准则的规定是一致的。对责任成本总预算按时间再分解为会计年度预算,责任成本执行过程中,工程成本报表增设预算超支与预算节约栏,核算工程实际成本与工程责任成本预算的差额,并用于年度考核。这样既解决了合同完工进度的确认问题,又使工程财务成本核算与责任成本核算有机结合,大大提高工作效率。
六、积极推进责任成本管理与信息技术、战略成本管理相结合,获得市场竞争优势地位
笔者认为,施工企业在责任成本管理应用中应结合时代特点,及时将最先进的理念融合在一起,最终形成一种企业文化。就目前发展的趋势来看,一是与信息技术相结合,使企业成本信息反馈更快,有利于战术决策;二是与企业战略融合,使成本管理服务于企业竞争需要,有利于战略决策。与信息技术的结合,通过管理软件的应用,可以迅速计算工程项目每一天所需劳、材、机生产要素的数量,及时组织供应;通过观察项目成本进度图和项目累计资源消耗图,可及时发现进度、实际成本与预算成本的偏差,使项目成本管理时时处于受控状态。成本管理的最终目标是使企业在竞争中获取竞争优势地位,按照哈佛大学商学院波特教授的观点,企业获取竞争优势地位有三种战略选择:低成本战略、差异化战略和集中优势战略,其中第三种是在前两种的基础之上提出的。目前我国多数施工企业比较侧重低成本战略,由于建筑市场竞争非常激烈,为承揽任务,很多企业不惜低价中标,这对企业的长期发展是不利的。笔者认为解决的对策一是寻求差异化战略,形成某一细分市场的技术、设备等优势,比如桥梁、长大隧道等工程,以获取差额利润;二是学习先进的工程管理模式,拉长企业的价值链和成本链,走出业务单一、利润微薄的建筑安装任务承揽,向BOT(建设-运营-移交)、PM(项目管理)等方式转变,使成本控制的空间增大,获得超额收益,最终获取市场竞争优势地位。
责任编辑 崔洁
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