摘要:
全面预算,指对部门包括预算内外收入、事业收入以及其他合法资金在内的全部财政资源实行统筹安排、综合平衡,全面、完整地纳入预算。但在实践中,全面预算管理由于线索不明确,往往达不到实现协调和优化配置企业资源、改善物流和资金流的要求。
价值链理论认为:企业的每项生产经营活动都可以创造价值,这些相互关联的活动构成创造价值的一个动态过程,即价值链。其管理本质是通过优化核心业务流程,降低企业的组织和经营成本,提升企业市场竞争力。鉴于基于价值链的全面预算管理对企业的发展方向、发展能力和发展速度起着决定性作用,可以设想在事业单位的科研机构中实施这种管理,也将会提高科研机构管理水平。
本文将借鉴企业基于价值链的全面预算管理的理论与实践,分析科研机构预算管理的现状,探讨科研机构基于价值链的全面预算管理程序,并分析在特定经济环境下科研机构实施基于价值链的全面预算管理的重点与难点。
一、科研机构预算管理的现状
自1985年我国科技拨款制度改革以来,随着国家对科技投入的增强和拨款渠道的拓宽,科研机构在争取科研任务、组织科研经费方面取得了较大的进步。但是科研机构以“核算型”为主的财务管理工作已滞...
全面预算,指对部门包括预算内外收入、事业收入以及其他合法资金在内的全部财政资源实行统筹安排、综合平衡,全面、完整地纳入预算。但在实践中,全面预算管理由于线索不明确,往往达不到实现协调和优化配置企业资源、改善物流和资金流的要求。
价值链理论认为:企业的每项生产经营活动都可以创造价值,这些相互关联的活动构成创造价值的一个动态过程,即价值链。其管理本质是通过优化核心业务流程,降低企业的组织和经营成本,提升企业市场竞争力。鉴于基于价值链的全面预算管理对企业的发展方向、发展能力和发展速度起着决定性作用,可以设想在事业单位的科研机构中实施这种管理,也将会提高科研机构管理水平。
本文将借鉴企业基于价值链的全面预算管理的理论与实践,分析科研机构预算管理的现状,探讨科研机构基于价值链的全面预算管理程序,并分析在特定经济环境下科研机构实施基于价值链的全面预算管理的重点与难点。
一、科研机构预算管理的现状
自1985年我国科技拨款制度改革以来,随着国家对科技投入的增强和拨款渠道的拓宽,科研机构在争取科研任务、组织科研经费方面取得了较大的进步。但是科研机构以“核算型”为主的财务管理工作已滞后于科技体制的改革,科技活动自身的特殊性带来的项目经费事前不确定性强、项目经费分类存有差异的特点造成科研项目经费预算的困难,因此多数预算编制粗放、简单、水平低。还有一个很突出的问题是,目前我国尚未建立科技项目支出预算评价体系,科研机构做预算存在经费安排没有可靠依据及随意虚报冒报预算的情况。如何判定申报单位经费预算的正确性以及经费使用的合理性,是长期困扰科技管理部门的一大难题。实际工作中采用较多的是经验核对法,带有一定程度的主观性和随意性。因此,研究和探索既有一定的准确性,又简单实用的基于价值链的科研项目全面预算方法,并使之逐渐科学化、规范化,对于提高科技经费管理水平,促进科技事业的发展有着重要的现实意义。
二、科研机构基于价值链的全面预算管理的前提
科研机构基于价值链的全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法,它一方面与市场机制相衔接,通过预算目标的确定反映市场对科研机构的要求;另一方面与科研机构内部管理、内部组织及其运行机制相衔接,通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映科研机构对市场要求的应变措施及在市场竞争中的位置。
做好预算管理的前提条件包括提高认识、整合流程、完善制度和整理资料等方面。科研机构实施基于价值链的全面预算管理,需要像企业那样树立新理念,即:确立“以机构战略为基础”的理念,使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石;确立“面向市场”的理念,使预算指标经得起市场的检验;确立“面向未来和基于活动分解作预算”的理念,使预算指标客观公正,易于接受;确立“基于机构价值链分析作预算”的理念,使预算管理成为协调科研机构内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段;确立“恰当的假定是预算的基点”的理念,使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上,便于科研机构预算的编制和预算管理工作的开展;确立“考核与奖惩是生命线”的理念,确保预算管理落实到位;确立“以人为本、关注道德”的理念,全面提高预算工作的效率和效果。
三、基于价值链的全面预算管理
在全面预算管理体系中,应坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则,以运作计划体系、预算执行评估体系和预算调整体系为设计的三大重点。
1、预算运作计划体系。针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状,在召开预算启动会议之前,科研机构管理层应根据科研机构战略及跨年度的战略行动计划,提出本年度战略目标和科研机构运作计划,并在预算启动会议上下达。各部门在编制预算时,部门负责人首先根据下达的科研机构运作计划编写本部门运作计划,作为预算编制的依据;然后,由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算,部门经理将对预算数据的合理性进行判断,并作相应修改。通过多环节的协调,最终达到协同一致,可较好解决预算编制人员仅凭经验编制预算的问题。
2、预算执行中的分析与评价体系。一般说来,科研机构管理层从财务数据中,只能看到最表面的现象,如:差旅费增加,办公费增加,成本增加等。而通过预算分析,一方面对差异进行分解和细化,可从数据层挖掘到差异的最底层,另一方面结合科研机构的全面科研活动分析,可按价值链分析方法寻找产生差异的根源。
通过全面预算管理分析与评价体系,不但增加了分析的深度和广度,也减轻了财务部门的负担。在完成预算分析后,逐步建立预算考核与评估体系。目前,科研机构都未将预算相关工作完全纳入考核体系,没有真正沿价值链线索追溯预算的合理性及必要性,同时,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,导致预算“编一套,做一套”的情况屡屡出现。而针对全面预算管理的各个关键环节建立起一整套预算管理考核方案,设定诸如经费争取、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等相应指标进行系统、全面的考核,并作为科研机构绩效考核体系的重要组成部分,纳入年度绩效考核,将会最大程度地控制和降低“实际数和预算数大相径庭”的可能,提高预算在整个科研管理中的严肃性。
3、预算调整体系。预算调整分预算目标调整和预算内部调整两类。前者由于会影响科研机构的战略目标,因此,应对这种调整规定严格的限制条件,除突发特殊事项需要进行调整外,一般每年只在7月份调整一次;后者属于机构资源的调整,不影响机构的管理目标,因此,只要履行规定的超预算审批即可,调整频率一般为每季度一次。
四、实施过程中的重点与难点
与国有企业相似,科研机构基于价值链的全面预算控制也存在诸如目标没有真正明确、高级管理人员缺乏源动力等问题,预算管理缺乏一个硬约束机制。因此,在实施过程中要注意“四个结合”:与实行现金收支两条线管理相结合,与深化目标成本管理相结合,与落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合,与科研机构经营者和职工的经济利益相结合。
基于价值链的全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,为确保预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
责任编辑 闫秀丽