近些年来，中国航空工业第一集团公司（中国一航）财务工作开展得有声有色。为了适应国家财务会计改革、建立现代企业制度和国际化竞争等现实要求，他们曾在2001年，就结合自身的实际情况提出了五年内在财务与会计管理模式方面逐步建成“五大体系”，即以现金流量为核心，建立全面预算管理体系；以规范财会行为为核心，建立财务会计管理制度体系；以快捷高效为核心，建立财会信息网络体系；以提高素质为核心，建立结构优化的队伍体系；以强化风险意识为核心，建立财务预警监控体系。“五大体系”在促进集团公司经济效益稳步提高、经济运行质量持续改善方面，发挥了日益重要的作用。2004年，中国一航收入比上年增长29%，利润比上年增长27%，主要经营财务指标创历史新高。

中国一航的“五大体系”是如何逐步完善的呢？其财务工作在促进经济运行质量的改善方面又是如何具体发挥作用的？本刊记者为此对中国一航主管财务工作的副总经理顾惠忠进行了专题采访。

积极推进全面预算管理 有效实现企业发展战略

顾惠忠说，时下，一些企业的财务部门为了在企业管理认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施全面预算管理，但由于缺乏有效的实施和落实，使全面预算管理成了为预算而预算，收不到明显的成效。中国一航的具体做法是：切切实实地推进，全面有效地实施。

至于如何推进和实施，顾惠忠谈了以下几点：一是加强组织领导，明确预算管理的组织设置。集团所属各单位都必须成立预算管理委员会，单位负责人亲自抓，总会计师具体抓，各有关部门紧密配合，财务部门从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，从而使年度预算真编真用真考核。二是在预算编制方法上，采取自下而上、自上而下相结合的方法，即预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实，使各级责任部门通过编制预算明确了“应该完成什么，应该完成多少”的问题，从而保证企业的持续发展。具体过程为：年初，集团公司经营财务目标一下达，各基层单位的财务部门就及时会同有关职能部门进行精心测算，提出本单位的预算方案，呈报给集团总经理办公会；总经理办公会审查各单位的预算草案，进行综合平衡，拟定整个集团的预算方案；预算方案再反馈各单位征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复修改平衡后，再经总经理办公会审批，最终成为正式预算，逐级下达各部门执行。各单位把年度经营财务目标落实到责任单位，变财务部门理财为全员理财，从而将提高经济效益的目标落到了实处。三是加强预算执行情况与责任单位的考核。为及时、全面、准确反映各项经营财务指标的完成情况，各单位的财务部门每个季度都要组织开展经济预测分析工作，关键时刻还要进行月度分析。集团公司每个季度按照各单位的销售收入和人均销售收入、盈亏状况、应收账款、期间费用等有关经济财务指标进行排名通报，以促进各单位结合自己的实际情况认真分析，找出与先进单位的差距，研究整改措施。一些单位财务部门每月还要召开资金平衡会，分析上月的资金执行情况，安排并布置当月的资金支出，并按照资金的流入量安排经营所急需的资金，以保证生产持续运行。

为了进一步完善全面预算管理，更好地发挥全面预算管理的作用，顾惠忠说，从2005年起，各基层单位将根据集团公司下发的《全面预算管理办法》，结合自身实际情况，进一步修订和完善本单位的管理办法与实施细则，在总结前几年预算管理做法的基础上，试编三年滚动预算，从而使集团公司和各单位的“五年”计划与“十年”规划建立在更科学的基础之上。

强化资金管理 保障企业高效运转

资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，如果没有资金或资金紧缺，再先进的技术装备、科学的管理、高素质的职工队伍也难以发挥作用。中国一航财务部门充分认识到了这一点，并下大力气强化资金管理，以保障企业的高效运转。具体做法是：

在融资管理方面：加强与各金融机构的合作，充分利用资本市场及金融工具等途径筹集资金。2004年集团公司与开发银行、招商银行等签订了210多亿元授信贷款协议；另外一些企业利用资本市场成功上市募集资金，一些二级单位也与当地金融机构建立了良好的银企合作关系，从而确保了高新工程建设和部分困难企业经营发展的资金需要。

在流动资金管理方面：一是加大应收账款催收力度，落实回款责任制。各单位建立健全了客户信用评审制度，根据信用登记，制定了不同的销售政策，严格控制对信誉差或财务状况恶化的客户赊销业务；对长期拖欠的应收账款采取以物抵债、债务重组等多种方式，或通过行政、经济、法律等手段，最大限度追回欠款；制定奖惩办法，建立销货和收款相结合、收款和个人收入相结合的机制。二是合理降低存货。各单位定期对存货进行盘点，对清理出的盘盈、盘亏、报废、毁损存货分清责任，按管理权限及时进行审批，并进行账务处理，保证账账、账实相符。三是加强了流动资金贷款管理。集团公司对各单位实行流动资金贷款指标考核，贷款规模受到较好控制。2004年在总收入比上年增长29%的情况下，年末流动资金贷款减少了11亿元，年节约财务费用1亿多元。对于贷款额度大、下属独立核算单位多的企业要求开展3至5年的现金流量预算。

在日常费用管理方面：严格按照年初核定的预算指标执行，如遇特殊情况要进行立项申请，并上报各专项费用预算。按照先生产后生活再后勤的模式操作，厉行节约，压缩非生产性开支，保证重点型号的科研和生产有充裕的资金支持。

加强内部控制制度建设 提升财务管理水平

关于加强内部控制制度建设方面的问题，顾惠忠强调，随着航空系统市场化进程加快和经营风险的日益显现，加强内部控制制度的建设已越来越引起各有关方面的重视，而作为集团公司财务管理工作重点的内控制度建设更是重中之重。中国一航财务部门建立和完善了以财务管理制度为重点的内控制度体系，使财务管理工作制度化、程序化、规范化，并做到有章可循、有章必循。

在制度上，建章立制、强化制度设计，构架制度体系。为了规范会计行为，集团公司制定了《中国一航企事业财务会计管理制度》，同时又从资金预算、合同管理、成本控制、审计监督等方面，构架一系列内部控制制度体系；财务快报、决算工作进一步规范，对24个二级、351个三级、37个四、五级非涉密单位实行了会计师事务所决算审计；建立资产损失问责制度，完善经营者任期届中和离任审计制度；在机制上，加强与审计、纪检监察部门的结合，调动各方面力量，强化经济运行过程的监督。为了堵塞漏洞，防范风险，同时推行重要业务岗位如会计、出纳岗位定期轮换、强制休假等办法。在内容上，除了加强财务收支、资金管理的监控外，各单位还加强了对外担保管理，严格按照集团公司规定，未经批准不得对外提供担保；加强下属控股企业及非控股投资项目的管理，尤其对高风险的委托理财、股票、债券、期货、外汇等投资严加控制，凡涉及这类风险业务的，必须按集团公司规定的程序报批；在方法上，检查与整改相结合。集团公司组织了财务、审计、纪检监察三部门对各单位的内控机制建设和风险管理进行检查，摸清了各单位在内控方面存在的问题和薄弱环节，并及时下发了整改通知书。各单位领导也高度重视和支持内控制度建设，支持财务监督，并正确对待和接受财务、审计监督。

健全财会信息网络体系 实现集团对财务的集中控制

随着集团公司规模的不断扩大，下属公司特别是外地公司数量的不断增加，如控制制度跟不上，管理力度不够，会导致一些分、子公司形成“割据”之势，分、子公司向集团公司提供的财务状况的真实性、及时性、准确性也会由此遭到质疑。这些问题时时困扰着集团公司的管理层，而中国一航通过建立健全财会信息网络体系，较好解决了这一问题，实现了集团公司对财务的集中控制。

顾惠忠介绍，中国一航财会信息网络体系建设的成果——“金航网”，架起了集团公司和各企事业单位之间的桥梁，实现了集团公司对财务资源的共享。集团公司通过数据接口与各单位的子系统连接为一体，可以随时查询到各单位的资金状况，实施控制和管理；各单位每天向集团公司发送主要生产经营信息快报，使集团公司能随时了解到二级单位的主要财务资金情况及有关现金流量的信息。由于集团公司通过联网可以随时检查各单位的报表，并且可在各单位过账后随时制作合并报表，缩短了各单位编制报表的时间，也便于集团公司真实掌握各单位和集团整体的财务状况。

通过建立基于网络的融资结算中心，使中国一航加快实现了集团公司对资金的集中管理。为了从源头上把握资金流动的脉搏，使资金得到合理配置，把每一分钱都用在刀刃上，集团公司总部成立了内部融资结算中心（以下简称中心）。各基层单位的流动资金统一存在中心，中心再将此款以中心的名义存放到商业银行，由中心在集团内部调剂资金的余缺，真正需要贷款时才以中心名义向商业银行贷款。集中管理使集团闲置资金得到合理利用，既降低了资金成本，又解决了部分科研生产资金的急需，方便了集团公司从整体上掌握子公司的资金运用及调配状况，随时进行监督。

加强财会队伍建设 提高财会人员整体素质

顾惠忠认为，提高经济运行质量，离不开结构优化、人员素质较高的财会队伍。中国一航始终把“以人为本”作为会计队伍建设的灵魂，并切切实实采取了一些措施，为广大财会人员提供了一个可以作为的天地，为促进企业运行质量的改善提供了可靠的保证。

加强会计职业道德教育，进一步提高诚信意识。近年来，他们采取多种形式，在广大财会人员当中开展经常性的依法理财、以德理财的宣传教育活动，在集团内形成良好的守法环境，做到有法必依，违法必究，使那些想违纪者“不能”为，“不想”为，也“不敢”为。他们还组织力量，编写、出版了《中国一航会计职业道德》一书，融规范与案例于一体，集监督与教育于一身，运用正反两方面的典型事例，告诉财会人员该怎么做，不该怎么做，进一步提高了大家的诚信意识自觉规范行动。

加强人员培养，优化队伍结构，完善队伍管理。一是根据《会计法》与国家的有关要求，加快了大中型企事业单位总会计师的配备，经济规模大的三级单位也相应配备了总会计师或财务总监，将一些年轻有为的财务骨干推向了重要岗位，给他们提供了一个自身发展的平台。二是提高每一个财会人员多方面的适应性和业务技能，在财会队伍中推进“四个交流”，即总会计师（财务总监）交流、财会部门负责人分工交流、财务人员与其他部门人员的交流、重点岗位（资金主管、出纳）的交流。三是在继续抓好企事业单位领导人和总会计师培训的同时，抓业务骨干的业务培训与交流。2004年，集团公司分三期组织90多名总会计师及财会部门负责人参加了国资委总会计师培训班。四是关心财会人员的工作、学习和生活，在财会人员当中营造了一种和谐奋进的氛围。

规范财务预警指标 努力防范财务风险

面对复杂多变的经营环境和经营风险，顾惠忠说，只有加强了对财务风险的管理和监控，才能为企业的高效运行保驾护航。中国一航财务部门在财务风险防范方面采取了多种措施：一是高度重视反映企业偿债能力、盈利能力、经营管理效率和投资风险方面等预警指标的分析与研究，财务部门在日常财务管理、会计核算工作中，对这些指标进行严格防范和监控。二是完善和落实重要事项报备和重大事项请示、报告制度。各单位进一步增强了请示报告意识，重大、重要事项必须事先上报，不得隐瞒不报、虚报、谎报或事后再报，凡因报告不及时、不准确引发的风险问题，依照法律和有关规定追究相关人员的责任。三是规范和加强日常财务收支监控力度。如，要求各单位加强对银行对账单的核对、审查和对未达账项的处理；大中型企事业单位必须设专职稽核岗位，对会计凭证、会计账簿、会计报表等由专职稽核员按工作范围和流程进行稽核，对财务收支实行全方位控制和审查，以防患于未然。

为适应市场严峻竞争形势下的业务快速变化，顾惠忠表示，准备进一步总结“五大体系”实施中的好经验，不断提升财务基础管理水平，使集团公司财务管理在促进集团公司可持续发展方面做出更大贡献。