时间:2020-05-22 作者:汤谷良 顾黎 杜菲 (作者单位:北京工商大学会计学院)
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摘要:
一、日本日立公司战胜赤字的故事
日本著名的日立公司前些年发生的两次巨额赤字危机,给人的震撼至今历历在目。造成这两次亏损的原因,先是日立大型电脑业务和电子设备业务萎缩,造成亏损达3384亿日元,而后是日立电子元件、半导体业务下滑,亏损4838亿日元。可不久当庄山悦彦社长公布日立公司2004年的营业利润将达到3000亿日元,下一个目标是2005年度集团的利润要达到4000亿日元时,同样引起了业内巨大的震撼。这个68岁高龄的老人作为日立集团的社长,受命于危难之时,他在日立发起了一场前所未有的革新运动,几年之内把日立昔日的巨额亏损变成了今日的盈利。
在庄山悦彦的领导下,日立首先启动了名为“i.e.Hitachi”的中期经营战略,它的目标不仅仅在于战胜赤字、扭亏为盈,更是在于调整产业结构、变革管理体制、打破终身雇佣、改善现金管理。在完成了第一阶段的战略计划后,日立从防守转向进攻,实施“i.e.HitachiII”计划,即继续推进旨在提高收益能力建立不受环境影响的利润体制。“i”是Information,“e”是Electronic,可见日立的战略方向十分明确。在自1999年庄山执掌权杖以来的94起重组,主要都集中在IT领域,重组、合资和合并成为调整的主要手段。...
一、日本日立公司战胜赤字的故事
日本著名的日立公司前些年发生的两次巨额赤字危机,给人的震撼至今历历在目。造成这两次亏损的原因,先是日立大型电脑业务和电子设备业务萎缩,造成亏损达3384亿日元,而后是日立电子元件、半导体业务下滑,亏损4838亿日元。可不久当庄山悦彦社长公布日立公司2004年的营业利润将达到3000亿日元,下一个目标是2005年度集团的利润要达到4000亿日元时,同样引起了业内巨大的震撼。这个68岁高龄的老人作为日立集团的社长,受命于危难之时,他在日立发起了一场前所未有的革新运动,几年之内把日立昔日的巨额亏损变成了今日的盈利。
在庄山悦彦的领导下,日立首先启动了名为“i.e.Hitachi”的中期经营战略,它的目标不仅仅在于战胜赤字、扭亏为盈,更是在于调整产业结构、变革管理体制、打破终身雇佣、改善现金管理。在完成了第一阶段的战略计划后,日立从防守转向进攻,实施“i.e.HitachiII”计划,即继续推进旨在提高收益能力建立不受环境影响的利润体制。“i”是Information,“e”是Electronic,可见日立的战略方向十分明确。在自1999年庄山执掌权杖以来的94起重组,主要都集中在IT领域,重组、合资和合并成为调整的主要手段。庄山对日立的产业布局的进退并举,是建立在一种全新产业决策工具基础上,即将财务指标作为牵引战略决策的重要工具,并发明了日立独特的FIV指标体系。日立对现金流的控制与赤字危机前的认识大不一样。FIV指标就是庄山从日立的几次巨额赤字中学到的战胜赤字的重要工具之一。FIV的全称是Future Inspira-tion Value,即未来驱动价值,是根据对未来现金流量的预测,以资本成本为基础制定的经营指标。用公式表示为:
FIV=(税后营业收入+已付利息)-(投资×资本成本率)
在决定是否退出现有业务以及进军新的业务领域时,FIV即成为做出经营判断的重要依据。一是被评估的业务在三年时间里在投资基准上必须实现FIV的黑字化(为正数),即:投资的资本回报>资本成本;二是在五年内实现的累计FIV的黑字化(为正数)。这两项指标都必须完成。各业务的资本成本计算是基于过去五年的经营成果、商业风险和其他相关因素等等。
如果现有业务的FIV连续两年都是赤字,则将被要求提交重建计划。如果重建计划未获得通过,则该业务会被即时退出或被出售。如果得到批准,则可以再获得两年时间,但是如果在这两年时间内未能实现FIV的黑字化,同样要被撤销或出售。基于FIV指标的牵引,庄山对于业务重组提出了日立独特的加减法理论,即在必要时坚决实行包括集团内重组、跨集团业务整合以及整体出售在内的各种形式的重组,以推行更为讲求集团整体效率的经营方式。
日立集团自1999年度以后开始进行事业结构改革,在FIV指挥棒的指引下,迄今已经实施了90件以上的事业结构重组,包括集团内重组、不同业务与其他公司的联合协作、收购新的业务、出售一些非重点的业务、成立合资公司等等。日立下属有30多家上市公司,无论是日立金属、日立化成工业、日立电线、日立软件等等,这些都在日立品牌下进行运营。而能够使这些集团子公司在统一的日立品牌下和谐发展,日立集团的战略管理体系发挥重要作用。
日立的战略管理的核心是在不同种类的联结公司之间建立不同的联系,并以此谋求最大限度地发挥集团整体的综合利用效应。日立集团旗下的联结公司大致分为三类:一类是与母公司结为一体,制定共同的战略并实施运作的“管理联结公司”;第二类是作为日立集团的一员,拥有共同的经营蓝图与品牌,但是原则上各自主导自身业务的“远景联结公司”;第三类是只与集团保持财务联结关系的“财务联结公司”。总体而言,日立从1999年4月开始进行集团架构改组与权力下放,经营权力大幅度下放到公司下属的事业集团,各大实业集团实质上是作为独立的公司进行运营,最后再进行合并决算,但是各个联结公司手头的现金都被集中到集团总部进行统一管理和分配,从而使现金管理价值最大化。在2003年的盈利中,现金集中管理机制对避免赤字做出了显著贡献。日立在2004年4月成立了一个全新的管理机构——集团战略本部。每一个集团子公司产生的问题都会拿到这一部门进行讨论,而FIV则充当着完成集团架构重组、事业部重组,组织结构重新梳理过程中的取舍工具。这无疑使得总公司支配管理体制的内部资源竞价机制得以顺畅运行。随着日立的联合经营体制初步形成,集团的决策速度也随之加快,集团经营资源的利用效率也大幅度提高。
二、对FIV的理论评价
从理论上来讲,一个公司的任何战略变革和管理体制重构必须服从价值管理(VBM)。价值管理就是为组织中的每一个人注入这样一种理念,即根据对公司价值贡献的大小来决定资源配置的优先权。完整的价值管理计划必须考虑如下因素:(1)战略计划;(2)资本分配;(3)经营预算;(4)业绩评价;(5)管理层薪酬激励;(6)内部交流;(7)与资本市场的外部交流。
日立集团的FIV指标定义为“项目FIV=(税后营业收入+已付利息)-(投资×资本成本率)”。这一独特的超额回报指标,作为日立集团战略牵引和价值管理中的风向标,它到底隐含何种基本逻辑和独特功能?它在价值管理中的定位是什么,与EVA等指标有何异同,在公司战略规划、价值分析、决策管理和业绩评价中又该如何运用?这是我们首先要分析的问题。我们认为FIV指标隐含的理论要义至少包括:
1、不同项目的FIV指标中标杆资本成本的差异体现了战略牵引和资源优先顺序
FIV指标与我们熟知的EVA指标一致之处是同为基于考虑资本成本后的超额利润指标。因为,经济增加值EVA=投入资本×(投入资本收益率-加权平均资本成本)。其中,投入资本收益率=扣除调整税的净营业利润÷投入资本。所以EVA衡量的是公司经营者在某一期间为股东所创造的价值,强调公司整体价值创造能力。从加权资本成本的定义可以看出,EVA特别强调公司目标资本结构、外部资本市场的交流和公司融资效率。
但是FIV指标主要针对项目、业务层面而非公司整体层面的。从理论上看,项目层面的资本成本偏重于机会成本来定义,它由投资效率决定,而非取决于融资效率和资本结构。特别是当融资权集于总部之手时,评价项目、业务经理的工作业绩显然与所用资金的融资成本无关,而在于将这些资金用于投资时所取得的投资回报率为何。FIV指标中的资本成本正满足了这个要求,可以在项目层面上提供EVA所不能实现的投资标杆瞄准。这也正体现了FIV与EVA的本质区别所在:EVA所扣减的资本成本是集团层面的融资成本,FIV所扣减的则是业务层面的必要资本报酬率标杆。尽管我们没有能够获得日立集团更为详尽的FIV计算原理和计算方法,但是我们可以清晰地看到:第一,FIV里的资本成本是投资的机会成本;第二,不同的战略重点项目,选择的资本成本标杆不尽相同;第三,FIV更加着力于保障公司内部的竞价机制顺畅运行,而较少考虑公司在外部资本市场的融资成本,相比之下EVA更加关注外部资本市场。
2、FIV指标体现了价值在年度之间的分解,可作为业绩评价指标
业绩评价系统的指标是根据评价目标对评价对象的相关方面进行衡量。作为战略管理工具,业绩评价系统关心的是评价对象与企业战略成败密切相关的方面,即所谓的关键成功因素。如何选择业绩评价指标,使其能够准确反映企业的成功的关键因素,是企业业绩评价系统设计中最重要的问题。理论上对业绩评价的选择存在较大争议,平衡记分卡(BSC)等流行的管理理念更是强调了质量、流程、客户等维度在业绩评价系统设计时的重要地位。本案例中的FIV指标的可供借鉴之处也在于此,它可作为我们进行项目业绩评价时财务维度的核心指标。
与净现值法(NPV)、内含报酬率法(IRR)等估价技术相比,FIV同样面向未来,而且与价值驱动因素之间的逻辑联系非常紧密,同时还注重对历史数据的分析,较少涉及主观估计和判断,因此FIV可同时用于决策、控制和评价。
从“被评估的业务三年时间内在投资基准上必须实现FIV的黑字化(为正数)即:投资的资本回报>资本成本;在五年内实现累计FIV的黑字化(为正数)”的要求我们已经知道FIV指标还提供了价值在年度之间进行分解的一种思路,这种思路是包括股东报酬率(ROE)等指标不具备的功能。
另外,FIV指标能在部门一级上进行计算;它不仅为部门经理提供可瞄准的标杆,更为总部提供了对部门进行评价的工具;因此将其作为业绩评价指标可以在总部和业务单元之间实现有效沟通,是总部的有效控制手段;同时有助于沟通具体投资项目决策和股东财富最大化之间的联系,促进经营战略和经营决策的协调。从集团高管层角度看待事业部或子公司,最关注的也莫过于它们能否真正创造价值,即FIV是否实现黑字化。在决定是否退出现有业务以及进军新的业务领域,以及集团高管层评判投资项目的盈利能力和业务重组方案时,FIV这一财务维度指标无疑成为了最具参考价值的评价指标。
最后,FIV指标是流量而非存量指标,可以促使事业部或子公司经营层持续改进工作。
三、FIV指标应用:战略实施中的价值指标与数字牵引
1、FIV价值指标使得战略制定更加有的放矢
日立FIV指挥业务加减法的最大亮点并非在于FIV指标的创新之处,更在于一种用价值指标牵引、用数据说话以辅佐战略决策、执行的公司理念和决策文化。对于一个拥有大约1200家联营公司的庞大金字塔型集团公司进行业务重组,可能是一项“让上帝望而生畏”的工作。但日立通过一个FIV财务指标牵引就在短期内实现了四两拨千斤之效,且迅速扭亏为盈。在财富杂志2003年500强同业排名中,日立仅次于GE、IBM、SIEMENS等国际巨头,而在哈佛商业评论2004年“最能创造价值的快速成长公司”评选中,日立更为亚洲同业的前列。实行多元化战略而能取得如此骄人的业绩,是否足以为国内众多企业集团公司之借鉴呢?
对照日立公司的“三年内实现当年FIV黑字化,五年内实现累计FIV黑字化,否则重组或出售”决策标准,可以得出的结论是在实施多元化战略过程中必须对业务单元进行严格的财务结果控制。相比之下,我们国内企业集团都十分关注其发展战略,一批公司也处于战略调整期,但是我们感到公司战略分析的切入点和决策路径似乎比较模糊,比如“先做大还是先做强?”、“打造××产业链”、“挺进500强”战略口号是目标还是手段?是过程还是结果?其答案应该是不言而喻的。事实上,销售额的做大或生产能力的扩大不应该是公司的战略第一要务,惟有踏踏实实地创造价值才是企业合理的战略路径。实务中,制定战略时犯这样一些初级错误的企业绝不在少数:为增长而增长,为多元经营而多元经营,模仿行业领先者,不能冷静评价自身实力等等。事实上,战略制定的底限即能否为公司创造价值,而这种价值也必然应该在公司的财务状况和盈利能力中得以反映。日立FIV指标牵引案例的独特价值首先不是公式本身,而是通过特定的价值指标将定性化的战略落实为业绩数字,强调发挥财务指标的核心标杆作用。
2、FIV可以配合GE投资矩阵进行战略规划
对于公司战略与资源配置的对接,我们比较欣赏战略理论中“GE矩阵分析法”,这是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争地位结合分析的方法,它的产业吸引力分析包括市场增长率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的机会与威胁,竞争地位分析包括市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势和劣势。然后按照两个方面“强、中、弱”划分九个方块。对处于九类当中的不同方块业务相应采取包括领先地位、加速发展、密切关注、分期收缩、收获现金、不再投资等战略。该方法也可把整个组织分为若干个SBU(策略事业单位),并从两方面进行评估:一是行业吸引力;二是SBU在本行业中的竞争力。对于处于不同方块的业务或SBU就采取不同的资源配置策略。对于实施多元化经营战略的集团来讲,不同的业务对集团的战略贡献度不同、所面对的市场成熟度不同、所处的生命周期不尽相同。因此即便集团同时为两项业务同时提供财务资源,并且集团的融资成本是锁定的、统一的,我们对不同业务在某一特定年度所要求的必要投资回报率也不尽相同。GE投资矩阵的理念正与FIV指标“对于资本成本的计算基于过去五年的经营成果、商业风险和其他相关因素等等”不谋而合,更好地体现了战略牵引对项目评价和业绩评价的作用。
再者FIV指标也可应用于战略控制及改进。公司环境的不稳定性对企业战略的适应性提出了挑战。从企业战略执行能力看,需要从管理模式和经营方式进行改进。FIV作为支撑战略的重要工具,牵引日立集团完成了战略重组。重组后的集团战略本部有四个使命:新业务的决策;提高协同效率;促进战略强化;人才交流。这无疑为FIV指标管理体系提出了更高的要求,即通过指标牵引解决单个事业部和联合体只从个体出发制订战略和决策,而忽视从整个日立集团这个高度看问题的缺陷。更为重要的是通过整合各种管理资源,从而完成自上而下和自下而上的沟通、平衡。
3、FIV标杆使日立实现有价值的业务重组
集团架构改组、事业部重组、子公司分类管理等对组织结构的重新梳理,以及总公司支配管理体制的改革,是FIV指标得以发挥作用的平台。比如事业部重组形成更清晰的责任中心主体,子公司分类管理(管理联结公司、远景联结公司、财务联结公司)促进战略布局的形成和资源配置优先顺序的确定,而总公司支配管理体制改革更是内部资源竞价机制顺畅运行的合理保障。而在此平台之上,FIV指标作为业务重组的核心标杆才真正大有可为。
日立集团所参与竞争的业务非常分散,且多为成熟产业,企业在市场中的运作一般不容易获得附加值,很难找到产业链中最有增值潜力的环节。企业只有打破传统的经营制度条条框框的约束,通过对经营战略资源配置的持续改进才会有希望。而在持续改进的过程中,特有的、行之有效的FIV财务价值指标,是引领企业逐渐走向成熟的牵引者。比如日立的半导体业务1995年度的产额是9600亿日元,到了2001年度却降低到5059亿日元,衰退迹象非常突出。到了2002年,日立在半导体上的营业赤字已达到了1300亿日元。用FIV指标来评估此项业务,投资的资本回报明显小于资本成本,完成黑字化的指标任务遥遥无期。这迫使庄山痛下决心将销售额曾高达1兆日元的半导体业务从集团中分离出去。最终日立在2002年3月决定与三菱电机合资成立半导体业务公司,而且根据日立的中期经营计划,将会减少那些无法提供有效解决方案的子公司的投资额度,甚至干脆放弃某些业务领域。在FIV指挥棒牵引下的业务加减法,下一步的整合方针是根据集团整体战略,严格筛选投资比例为20%—50%的联营公司,并且要在三年内削减1200家联营公司中的25%。由此可见在FIV指挥棒下完成了包括意在剥离低效的和不增值的产业结构,合资、合并、收购,以及有效完成企业整合和事业结构的改革等工作,并着力于加快组织反应速度和培育产品核心竞争力。
四、结论与启示
我们认为日立FIV牵引业务重组的案例精彩之处首先在于战略实施中的价值指标牵引和用数据说话的理念。其次在于FIV指标的创新之处:(1)考虑了资本成本因素,作为超额回报指标与价值之间的逻辑联系更紧密。(2)是价值在年度之间的分解而非估价指标,因此可控性更强,也适合于作为业绩评价指标。(3)FIV指标可以在项目层面上提供EVA所不能实现的投资标杆瞄准,对战略的支撑作用更为明显,可以作为业务重组、产业结构整合的牵引指标。
同时我们也应该看到正如Kaplan所描述的那样,创新管理会计工具越来越多地是来自于公司管理实践和财务人员的创意,而非会计学教授之手。从GE公司的三三投资矩阵、到日立的FIV指标,都不是在谈概念,而是非常行之有效、符合公司具体情况的管理工具。相比之下,国内的一些企业是否也应吸取这一成功经验,不再盲目跟随“EVA”或“BSC”、或“ERP”潮流,探索属于自己公司的理性行为准则和高效率内部管理体制。
(本文作者特别感谢日本大阪市立大学冈野浩教授提供的案例资料)
责任编辑 王教育
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