全面预算管理对企业资源的预先协调、过程控制细化等起到了积极作用，但也应当看到，在实际工作中，也有其不足之处。在此，笔者对全面预算管理的不足做一简要分析，并针对性地提出几点改进建议。

一、全面预算管理的不足

理论上，全面预算管理的作用无庸置疑，但在实际工作中却并不尽如人意。1990年，美国《财富》杂志发表的《为什么进行预算是对企业经营有害的？》一文甚至否定了全面预算管理的控制功能。在瑞典，一些公司（主要是服务业）甚至完全停止使用预算。哈佛商学院詹森的《付钱给人们说谎》一文，就讨论了目前预算尤其是与评价、奖惩相联系的预算的负面影响。杰克·韦尔奇也推崇“超越预算”的观点，认为“预算是美国公司发展的一大障碍”。

综合来看，国外对全面预算的批评主要源于全面预算编制与管理应用的低效、在经营条件发生变化时的控制无效以及与评价奖惩等不相适应等方面。

由于全面预算涉及企业运营管理的全方位、各环节，需要全员参与，所以它是一个庞大的系统，层次繁多且内含复杂的逻辑勾稽关系，每年编制全面预算，工作量非常大，任何一个微小的调整都是“牵一发而动全身”。而年初时预测设定的生产经营条件，在一年的实际运营中也有可能发生形形色色的变化，若要使全面预算真正达到控制管理的效果，从理论上讲，全年必须根据情况变化适时滚动调整全面预算，但调整全面预算工作量又往往使企业望而却步。这样，就使企业陷入两难境地：要么投入大量人力成本滚动编制预算以达到一定的管理效果，要么放弃滚动预算节约人力成本而牺牲管理效果。前者，有违管理成本效益原则有低效之嫌；而后者，在年度经营条件变化下必然导致预算控制功能僵化而最终失效。这就是全面预算招致的“低效”、“无效”的根本原因所在。而企业员工的整体素质水平的参差不齐、对全面预算管理的理解不透彻，往往又进一步放大了这种“低效”、“无效”。

而正是由于编制全面预算工作量大，预算又一般采用单一预算版本，但预算目标（指主要检验性指标如利润等）的高低的选择往往处于两难境地：高目标预算作为考核标准，往往使员工感到奖励无望而失去工作热情；而中低目标预算作为执行方案，又会导致整个组织业绩平庸化。杰克·韦尔奇也曾说：“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算，预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”

二、完善全面预算管理的建议

面对责难，实务工作者和理论研究者应该深入分析，也应理智地认识到：全面预算管理的总体思路是对企业有益的，但确实存在低效、僵化控制及与评价奖惩等不相适应之处，但并非没有应对之策。我国企业不要因为全面预算的负面评价就“因噎废食”，放弃实施全面预算管理。

笔者认为，国外对预算管理的非议，产生于在预算管理已实行多年、且在预算管理基础上已经衍生出更新更好的管理平台以后，这时预算管理的精髓实际上已经渗透至企业管理的方方面面，国外对于预算管理的批评实际上是一种“扬弃”。而我国在企业管理尚处较低水平的情况下，推行全面预算管理意义仍然重大，而就预算管理中出现的一些问题，笔者认为，可以考虑以下思路进行解决。

1、在传统的预算管理中，管理人员往往过于强调预算的严肃性，强调预算“控制”功能，使管理不能随着客观形势的变化而陷于僵化。针对人们所批评的预算控制功能对企业管理产生的负面作用，笔者建议应将预算管理由侧重于决策执行与控制转变到决策的支持与参谋上，要始终把握为了管理而预算的原则，强调资源预先协调功能，适度弱化控制功能。

2、传统的预算管理一般采用单一预算版本，但预算目标（指主要检验性指标如利润等）的高低选择往往处于两难，高目标预算作为考核标准，往往使员工感到奖励无望而失去工作热情；而中低目标预算作为执行方案，又会导致整个组织业绩平庸化。因此，针对人们所批评的预算对于评价奖惩的负面影响，笔者建议采用弹性预算，编制高中低多目标版本。原则上，高目标版本（可能不止一套）作为组织执行方案，中目标方案作为考核评价标准，低目标方案作为应急备选措施。

3、由于预算管理系统复杂而庞大，编制调整预算工作十分繁琐，尤其在手工方式下。因此，要从根本上克服预算管理的低效率问题，必须运用计算机技术使预算管理系统化，以此减少编制分析汇总工作量，缩短工作时间，提高管理效率。而实际上，只有使用电算化系统推行全面预算管理，才能使得前述的预算实时调整、多版本弹性预算具有可操作性。因此，从成本效益和实际操作性的角度考虑，笔者认为只有采用电算系统，才能使全面预算真正发挥其优化管理的功能。

4、针对我国企业员工的实际情况，在我国推行全面预算管理，一定要注重员工管理理念、管理原理、管理知识的培训，使员工真正理解全面预算管理。

责任编辑 刘黎静