时间:2020-05-23 作者:罗乾宜 (作者单位:兵器工业集团公司)
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摘要:
兵器工业集团公司是在原中国兵器工业总公司的基础上,经国务院批准改组设立的特大型企业集团,目前拥有包括工业企业、科研院所、商贸公司和勘察设计企业等在内的成员单位130多家,并在数十个国家和地区建立了近百家海外分支机构。集团公司成立后,紧紧抓住军品能力调整、重点军品研制、国有企业改革脱困等历史机遇,大力推进改革调整并取得突破性进展。经济发展速度和经济效益实现了同步跨跃式发展。在此基础上,集团公司提出“三步走”战略构想,目标是到2020年将集团公司建设成为具有国际竞争力的大公司。实现这一战略目标,对于脱胎于政府部门的集团总部而言,对于长期在高度计划体制下运作的成员单位而言,无疑是十分严峻的挑战,必须从运作观念、管理方式和手段等方面进行改革。财务管理作为主要的管理和控制手段,必须努力适应并积极推动这一根本性转变。几年来,我们一直致力于这种探索,本文谈到的正是在转型过程中对财务管理的思考与体会。
一、以集中管理为手段,适应基础财务状况,逐步构建集团化的财务运作体制
兵器工业是国防科技工业的基础行业,从经济角度看,整体摊子大,经济规模小,生产能力、人员规模和资产总量的匹配不够合理;从观念上...
兵器工业集团公司是在原中国兵器工业总公司的基础上,经国务院批准改组设立的特大型企业集团,目前拥有包括工业企业、科研院所、商贸公司和勘察设计企业等在内的成员单位130多家,并在数十个国家和地区建立了近百家海外分支机构。集团公司成立后,紧紧抓住军品能力调整、重点军品研制、国有企业改革脱困等历史机遇,大力推进改革调整并取得突破性进展。经济发展速度和经济效益实现了同步跨跃式发展。在此基础上,集团公司提出“三步走”战略构想,目标是到2020年将集团公司建设成为具有国际竞争力的大公司。实现这一战略目标,对于脱胎于政府部门的集团总部而言,对于长期在高度计划体制下运作的成员单位而言,无疑是十分严峻的挑战,必须从运作观念、管理方式和手段等方面进行改革。财务管理作为主要的管理和控制手段,必须努力适应并积极推动这一根本性转变。几年来,我们一直致力于这种探索,本文谈到的正是在转型过程中对财务管理的思考与体会。
一、以集中管理为手段,适应基础财务状况,逐步构建集团化的财务运作体制
兵器工业是国防科技工业的基础行业,从经济角度看,整体摊子大,经济规模小,生产能力、人员规模和资产总量的匹配不够合理;从观念上讲,由于长期在高度计划体制下,形成了以产品生产为主导,以产品的可靠性、安全性和战技指标的先进性为基本追求的军品生产观念,成本、效益等基本财务观念难以确立;集团总部作为原政府部门,习惯于行政管理方式,经济手段难以实施,决策责任意识淡薄;成员单位在主管部门机构多变之时,一直保持着独立的存在形式,独立意识强,对集团整体利益以及集团化运作缺乏认同感。面对如此众多的历史遗留问题,我们以集团化财务运作为基本目标,根据不同的发展环境,围绕不同阶段的中心任务,适时调整财务管理重点,集中解决了发展中的一批主要问题。
1、以治理散乱为主要任务,集中解决支付问题,并逐步推进集中管理的财务体制
集团公司成立之初,整个系统面临着巨额亏损、支付困难等严峻的财务形势,由此决定了财务工作必须围绕解决基本的生存性支付问题,以治理散乱为重点,在成员单位层面逐步建立起集中管理的财务体制。这一阶段财务工作的主要特点是以专项工作的方式,着力应对突发事件,解决突出问题。为此,集团公司采取了以下措施:(1)推行“一个基础、两个重点”的理财思路,即以集中管理的财务体制为基础,狠抓以现金流管理为重点的资金管理和以全面预算管理为重点的成本控制,促使成员单位对资金管理、资产处置、财务决策、会计人员、会计政策和会计信息实行集中统一管理,为治理散乱提供体制和制度保障;(2)强力推进总会计师委派制度,赋予总会计师重大财务决策支持、执行和过程监督的职责,初步构建起相应的组织保障系统;(3)以支付问题为突破口,鼓励变现处置各类不良资产,努力改善现金流状况,并从现金流这一多方关注的“焦点”问题入手,引导财会系统以外的人员普遍关注财务问题,以此把财务管理的基本观念输送到企业管理的各个环节;(4)在清产核资的基础上,将资产流动性指标引入成员单位领导人员经营绩效考核体系,有效推进现金流观念的初步确立;(5)建立全面审计制度,系统监督各项工作落实,并为业绩考评提供依据。
2、以军工解困政策为契机,进一步优化财务结构,构建新的财务基础
最基本的生存问题初步解决后,集团公司开始了由生存向发展的转变,但众多的财务结构性问题又形成巨大的障碍,主要是庞大的不良资产、巨额的债务负担、沉重的企业办社会包袱和长期亏损造成的十分虚弱的财务基础。此时,国家针对整个军工行业面临的经营困境和生存危机,出台了破产关闭、分立破产、债转股以及三线调迁等一系列解困政策,这可以说是一次最全面、最有力度的调整财务结构、优化财务基础的机遇。基于这种认识,集团公司及时研究制定了以资产负债、经营规模和人员配比为标准的资产、债务分割办法,指导成员单位根据政策积极处理历史遗留问题,减员减负,轻装前进,积极构建支撑集团公司发展的新的财务基础,并致力于建立集团公司的财务积累机制,增强可持续发展能力。
二、以“四大工程”为核心,稳步推进集团化财务运作
随着经济效益的改善和基础管理水平的提升,集团公司总体财务状况发生了积极的变化,绝大部分企业财务管理的内外环境趋于正常。为了进一步推进集团化财务运作,集团公司以良好的形势为契机,提出了推进以资金集中管理、全面预算管理、财务管理信息化和财会队伍建设为内容的“四大工程”,努力构建集团化财务运作体系的目标。
1、协同推进“四大工程”
“四大工程”是一个系统整体,包括观念、基础、手段等各方面的因素,需要稳步推进。因此,在实践中确定了突出重点、分步实施、协同推进的原则,在整体方案的指导下,制定各项工程分步实施的计划,并注重平衡推进,同时确定现阶段要围绕资金集中管理系统建设.建立协调推进的机制。即:全面预算管理当前要以资金预算管理为重点,服务于资金统一调度;财务管理信息化要以建设网络化资金信息平台和标准化会计信息平台为先导,服务于资金即时监控;要以各专项业务的推进为牵引,有针对性地强化业务培训,带动财会队伍素质逐步提高,从而在总体上实现“四大工程”重点突出、协同推进的工作局面。
资金集中管理,现阶段主要是依托招标选定的4个合作银行在财务公司建立资金结算中心,做到成员单位的收入和支出实施“收支两条线”管理,收入依据预算通过资金结算中心实现快捷集中,支出按预算执行,内部信贷按“点对点”原则统一实施,内部交易通过财务公司结算账户转账实现。在上述框架稳定运行的基础上,再将全部资金集中到结算中心,实施完全意义上的资金集团化运作。
全面预算管理,先选择部分成员单位试行《集团公司全面预算管理体系》工作方案,明确试点单位各环节预算管理职能,规范预算管理运作程序,强化预算监督,使试点单位构筑起全面预算管理的体系。在此基础上,逐步扩大试点范围,并整合总部相关业务,实现集团公司层面的全面预算管理。
财务管理信息化,先通过资金管理信息化支撑资金集中管理,并按统一规范实施会计核算信息化,在此基础上,视全面预算管理推进情况,实施预算管理信息化,并以此规范、固化业务流程。
财会队伍建设,立足于以专项业务建设带动队伍成长,通过新的业务建设实践,有针对性地培养相关管理人才和业务骨干,满足业务急需,并强化骨干队伍的系统理论培训,逐步推动队伍素质的整体提高。
2、讲究方法,理性推进“四大工程”
从某种意义上讲,“四大工程”也是现有业务的系统整合,在总体思路确定后,各专项工作按照先建框架、走通工艺、逐步规范、总结完善的基本思路,充分利用既有管理基础,在尊重中整合,在继承中发展,在实施中规范,扎扎实实地稳步推进。在实施过程中,一是充分尊重现有组织结构下的各方利益。实施资金集中管理时,在规范各成员单位账户的前提下,保证各单位账户、预算的独立性,实行“点对点”有偿调剂,尊重其资金使用权、调剂知情权,在不伤及成员单位利益的前提下实现集团公司总体利益最大化。二是推进中注重与基础管理水平相适应,不过分纠缠细节,立足于先建立框架,引入概念,再逐步完善。
3、强化审计,督促落实“四大工程”
为确保“四大工程”的实施效果,在制定相关制度规范的前提下,充分利用审计手段,把“四大工程”建设内容作为审计重点,检查各单位具体推进情况,发现问题,及时处理,同时将“四大工程”的推进情况作为总会计师报告制度的重要内容,及时反映,督促落实。
三、推进集团化财务运作的两点体会
一是财务工作必须适应总体发展战略要求,公司领导的坚定支持是关键。兵器工业集团公司是在十分困难的财务基础上组建运行的,财务工作作为重要的支持和保障系统,确定了立足集团战略,着眼财务状况,分阶段实现集团化运作的基本工作思路,并循序渐进地推进落实。从总体看,五年来,集团公司走过了生存、解困、发展和向有国际竞争力大公司冲击的艰难历程,财务工作也经历了由专项治理到系统建设的过程。总结这个过程,我们深深感到,财务工作的每个阶段性建设目标,都必须体现各阶段集团发展战略的要求,配合中心工作,解决突出问题,并与基础财务状况相适应,惟此才能得到领导的认同,才有可能付诸实施;在实施过程中,才能得到领导的支持和推动,才有可能确保效果。
二是财务战略的推进要尊重现实、讲究方法,赢得相关方面的广泛支持。财务战略的推进过程中,必须注意工作技巧,高起点设计、低成本启动,总体谋划要有的瞻性和先进性,但在实施过程中要充分考虑成员单位的具体承受能力,有重点地局部实施,先把业务流程走通,局部细化突破,不要过多地纠缠细节,以免引起太多的矛盾,导致启动成本过高,影响总体框架的推进。另外,“四大工程”的很多方面都是原有工作基础的集成,许多工作都不是财会系统能够独立完成的,因此,在推进过程中,不能把过去的做法都推翻,而是要在尊重中整合,在继承中发展,在实施中规范。同时,在工作中必须注意总结经验,强化宣传,以阶段性成果鼓舞参与者的士气,增强旁观者的信心,努力调动广大相关人员的积极性。
责任编辑 崔洁
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