时间:2020-05-23 作者:
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摘要:
在本刊编辑部的支持下,最近上海国家会计学院的视野网站举办了一个“品评管理”征文活动。一石激起千层浪,这个话题引来诸多网友热烈的讨论,大家纷纷畅谈自己在管理当中的心得和感受。这里边有迷惘,有经验,有思考,更有很多有趣的管理故事。虽然观点不尽相同,但却无不闪烁着思想的火花,也让我们对管理有了更深一层的思考。我们将其中部分文章和观点做一整理,邀请您一起,也来品评管理。
迷茫篇:何去何从的管理
CFO,向左走,向右走?
发言人:高昌庆
这几天,欣欣公司的CFO夏力非常烦躁。公司物管部提供的12月31日实物盘点资料显示:公司库存的原辅材料和产成品中有五分之一的库存期已经超过了一年。实施新的《企业会计制度》后,对于企业的存货应当定期或者至少在年度终了时,比较其可变现净值与成本,如果前者低于后者,则应当提取跌价准备。但这两年公司一直只是对盘存出现的长短物资进行处理,对库存期限的长短、净值的高低一直没有提及过,更没采取过什么措施。今年公司赵董事长对这个问题特别重视,要求夏力拟出一个比较可行的存货跌价准备提取方案提交公司董事会讨论。按说赵董的这一提议无论从控制企业风险、夯实企业资产,还是从...
在本刊编辑部的支持下,最近上海国家会计学院的视野网站举办了一个“品评管理”征文活动。一石激起千层浪,这个话题引来诸多网友热烈的讨论,大家纷纷畅谈自己在管理当中的心得和感受。这里边有迷惘,有经验,有思考,更有很多有趣的管理故事。虽然观点不尽相同,但却无不闪烁着思想的火花,也让我们对管理有了更深一层的思考。我们将其中部分文章和观点做一整理,邀请您一起,也来品评管理。
迷茫篇:何去何从的管理
CFO,向左走,向右走?
发言人:高昌庆
这几天,欣欣公司的CFO夏力非常烦躁。公司物管部提供的12月31日实物盘点资料显示:公司库存的原辅材料和产成品中有五分之一的库存期已经超过了一年。实施新的《企业会计制度》后,对于企业的存货应当定期或者至少在年度终了时,比较其可变现净值与成本,如果前者低于后者,则应当提取跌价准备。但这两年公司一直只是对盘存出现的长短物资进行处理,对库存期限的长短、净值的高低一直没有提及过,更没采取过什么措施。今年公司赵董事长对这个问题特别重视,要求夏力拟出一个比较可行的存货跌价准备提取方案提交公司董事会讨论。按说赵董的这一提议无论从控制企业风险、夯实企业资产,还是从严格执行会计制度等方面来说都没什么问题,可夏力心里很清楚,今年匡算的利润也才刚刚达到预期的经营目标,如果这样做,以张总经理为首的经营班子的经营目标就有可能完不成,与其捆绑的各项待遇也就很难兑现。这不,深知提取跌价准备其中奥妙的张总也发了话:东西都在涨价呢(好像也是,不少东西都涨价了,生姜都从1块5涨到5块1了)!还准备什么?我看今年没必要提这个准备,请你把这些客观事实和赵董说说清楚吧。
问题啊,还不仅是问题,而是难题,还不是小难题。为此,夏力想了很多很多,但实在是想不出什么好办法。
夏力想,按赵董的要求拿个方案吧,对自己来说,倒无需费多大的气力,但这不是违背张总的意思了吗?当初自己这个财务总监还是张总提名的呢!如果这次按赵董的要求去做,一旦影响了张总等经营班子(当然自己也在内,但这倒不是主要原因)的利益,下届班子改聘,张总,就算不是张总,换个人,谁还会为自己提名呢!
夏力又想,按张总的意见去做吧,但赵董可是万万不能得罪的,他是一司之长,在公司的权力是至高无上的,大事情都要他拍板。董事长可是大股东的代表,他的地位的稳定性要比总经理牢固得多啊!如果这次按张总的意见去做,违背了赵董的意思,下届班子改聘,就算张总继续担任总经理,就算张总继续为自己提名,以赵董为首的董事会上还能通过吗?
夏力也想过请赵董和张总坐下来商量商量,但那样做只会让自己更尴尬。夏力翻翻《中华人民共和国公司法》,又翻翻《中华人民共和国会计法》,想找点依据,这事到底该谁管,该谁说了算,可就是没找到;夏力还想过能拖就拖,能磨就磨,最终会不了了之,可这不是得罪赵董了吗?……想来想去,夏力越想越感觉自己是块三文治,该往左走呢,还是该往右走?唉,这夹在中间的日子真是难熬啊!
搞不懂的预算
发言人:sandyll
几年前,小凡所在的这个不大不小的集团公司的上级单位XX局新换了个老总,要求学习其他大公司的先进经验,编制全面预算。任务下来了,小凡按要求准备好了一大堆的预算表格,再一一布置给子公司的财务,结果引来怨声载道,已经够忙了还要做这些杂七杂八的报表,有什么用呢?子公司的财务人员说。
集团公司里会计人员水平参差不齐,平时做报表就有几户老大难总要出点问题,小凡忙于应付,一一解答,恨不得干脆帮他们做了了事。总算是到了规定的日期,编制好的预算表陆续回到小凡这里,小凡着手汇总整理。汇总各个子公司的数据后,离总公司考核目标还差一截,小凡忙请示财务处长,是否根据考核目标让子公司再重新统筹平衡。财务处长去领导办公室兜了一圈,回来后说,明天局里的领导要下来检查工作,你先自行调整一下,明天早上整理好三套报告交给我。小凡想了想,然后回办公室埋头苦干,找了个预算外的单位(准备关停并转的子公司不编预算),把差额先挂在里面,再设计了一份漂亮的格式,把汇总的明细数据一一罗列,打印、装订,忙了一晚上,总算是按时交上了报告。过了几天,公司老总碰到小凡,说他的预算做得不错,局里领导表扬了公司的预算工作。小凡又想起预算中暂挂的差额还没有解决,又去请示财务处长,处长想了一下,说就按这个样子上报,不要动了吧。
以后再也没有人问起过预算的事,什么预算执行、差异分析当然也就更没有人提起。小凡做的预算报告成了领导案头的摆设,只昙花一现,然后不知踪影。
到了年底,要考核经营者的业绩,也要汇报预算执行情况了,财务处长找来小凡,说,你看你是不是写份报告把情况总结一下,老总说了,今年的总目标是……今年要考核的几个硬指标是……言下之意小凡都明白:领导的考评不好,说小了影响他在上级领导面前的印象,影响他的年终红包,说大了影响他今后的升迁。领导的红包瘪了,心情不好了,职工的奖金还不是更下一层楼?小、凡只能根据会计报告和其他财务资料,绞尽脑汁做了一份预算执行情况的分析报告。小凡的任务完成了,领导的任务也完成了。
小凡不知道以后的预算和总结是不是还这样,只是身为这企业的一员,还能怎么样呢?唉!继续“做”吧,好在现在是驾轻就熟了。
感悟篇:故事中的管理哲学
我和我的下属们
发言人:安利
很久以前,太阳和风为谁最厉害争论不休。风说:“我的风强劲,任何东西也挡不住。”太阳说:“我有高温,任何东西都可以融化。”就这样,不知过了多少年。有一天,它们看到一个正在赶路的农夫。太阳突然有了灵感,说:“我们来比赛,看谁能让这个农夫脱掉身上的破棉袄。”风说:“我先!”于是,它鼓足力气吹向那农夫。农夫被这突如其来的狂风吓住了,使劲裹住这件惟一可以挡寒的破棉袄,风卖的力气越大,农夫的棉袄裹得越紧。风愁眉苦脸地认输了。接下来轮到太阳,太阳用它的阳光照耀着农夫,农夫感觉到温暖,手松开了衣服;气温逐渐升高,农夫流汗了,破棉袄成了累赘;于是,他脱掉了破棉袄,轻松赶路。太阳以它温暖的阳光赢得了比赛。
这是我们在一次高阶主管会上老板的开场白。那次会议的中心议题就是:管理是人性的,只有领其心,方可责其任。
一名称职的管理者,应起到承上启下的作用。一方面,明了上级主管的意图,做到与其同脉搏;另一方面,他又是一个宣导者,要把上级主管的思想、意图以简洁明了的方式讲解给下属,使其心领神会,而后付诸行动。明了上级主管的意图比较容易做到,而要带动下属完成工作就不是件容易的事情了。
去年“非典”过后,我的部门几周内陆续增加了六七位新职员。我立刻意识到,以前的带人方法现在肯定行不通。于是在争得主管的同意后,我决定举行一次新进职员的整体培训,培训的中心思想是为新职员做一次大脑的梳理,让他们不仅对企业有所了解,更主要的是让他们真正把心留在企业。
培训进行得很顺利。在培训中我讲了四个问题:第一,作为一名新进员工,你应该以何种心态面对这个企业和你周围的同事;第二,做好工作须不断提高自身的专业水平和道德修养;第三,向大家介绍企业文化,介绍公司的昨天、今天和明天,使职员对公司充满信心;第四,利用大屏幕投影对业务操作进行讲解。我让他们记下每一个操作环节,以便自行解决今后工作中遇到的操作问题。整个培训内容并不复杂,但效果非常好,新老员工彼此的关系变得融洽了,没有了以前的生疏感,工作起来也流畅了很多。当然,这次培训只是一个开始,接下来要做的就是在不断修剪枝权的同时,施之以阳光和沃土,让他们在良好的条件下快乐地工作。
几年的管理工作让我总结出一条不变的原则:对下属的管理,一定要带心而不是带人。只有让他的心留在企业,上级的工作要求才会迅速得到反应进而得以有效实施。管理者像是一名长辈,以尊严信服于下属;管理者又像是一名教师,传授自己的经验给学生;管理者更像一位朋友,发出一个信号,使周围的人配合默契,以集体的智慧创造出惊人的奇迹。
我和老板出差
发言人:跋涉者
说实在的我不喜欢和老板出差,且不说生活习惯不同,相处起来也太过严肃:谈工作吧,像是在化装舞会上捧着厚厚的哲学著作,令人乏味;谈生活吧,实在找不出合适的话题,像是被挤了又挤的牙膏皮一样的痛苦。有一个A市的投资项目,前期我已经论证了多次,现在到了最后拍板的时候,老板要亲自去谈判。这次想逃都不行。
老板的创业属于小米加步枪型,一步步从十几平米的小店干到了资产好几个亿,但我一直固执地认为,他的成功有能力在里面,但运气占了大多。A市的项目投资只有一千万,但对他来说却是很重要的,因为要投资的是一个我们从未涉足过的陌生行业,所以对项目的考察显得格外慎重。合伙人是几个年轻人,对方的老总是我方老板的侄子,也在生意场上摸爬滚打了十多年,现在也经营着一家企业,只是要扩大规模,碰到了资金瓶颈。我们已经接触了半年多,项目的可行性已经论证完毕,这次谈判的内容只是持股比例的划分。老板是很自信的人,对此次谈判志在必得。他说即使是亲儿子生意场上也要分得清,否则就不要做生意。我听了有点不以为然。
三四个小时的路程,到了对方公司。老板说,你们先把情况再核实一遍,我去机场接个人。到了对方门口不下车,对方不会有意见吗?我暗自琢磨,可那是老板的事,我不好说三道四。好在他们都很熟了,不会有什么大问题。后来我才明白,也许这是老板设的局,他知道合作方建厂日程安排得很紧,先给对方一个我们不急于上这个项目的印象。实际上急不急只有我心里知道:拟设立的企业在一个开发区,本来这个项目入区很难,绕了十八个弯才批下来,对方的老总就等着谈妥了交土地款呢。
到了中午一点钟,老板把接的客人送走,我们才正式开始谈合作的项目。就项目的可行性、市场前景、公司注册、组织形式谈了许多,最后落脚到股权的分配上。在刚谈这个项目的时候老板和对方已经达成初步协议,对方51,我方49,但没有最后敲定,对方出管理技术和现有企业的设备、人员。在我看来,出1000万占到49%的股份已经不错了,投产后这个厂的盈利每年大约在1000多万元,对方要把现有的设备、资金、客户、管理都并入新的企业,有形的资产大约有800多万。可是老板说,我要的不是股份,而是对这个企业的控制,即使我拿30%的股份,我也要说了算的,这个说了算不是形式上的,而是合作方从内心里来的。看来老板的想法太深远了,攻心者为上。但我真不知道他如何像诸葛亮一样七擒孟获。
谈判进行了一下午,老板说得很少,但每次都很坚决。好像没有商量的余地,在我看来,他似乎没有谈判的诚意。最后的意见仍然有较大的分歧,老板说,我的意见仍然是那样,你们可以商量一下,考虑好了明天上午来找我。大概他是想缓和一下谈判的气氛。回宾馆的路上,老板说,从他们的话语间可以看出,他们很急于促成这件事,越是这样越不能松动我们的要求,他们明天九点前肯定会来。话语里透着自信,我想自信应该是成功者的首要素质。
第二天早饭后,对方就打来电话,我一接电话就想,老板又赢了一步。知己知彼,方可百战百胜,对方急切的心情被老板摸了个透,岂能不输。十点钟,我们再谈判。从技术、分析到管理,对方摆出了一大堆理由。老板说,你的理由我考虑过,你现有的资产是800多万,我投入的是1000万,你有客户资源,但我的优势是拿出了实实在在的现金,我要承担风险。如果拿到市场客观地评估,你能肯定你的客户价值吗,但我的钱是实实在在的。再说你和我说的我已经向董事会汇报了,你让我再让步,我回去怎么交代?其实董事会还不是老板说了算吗,老板拿出的只不过是一张挡箭牌罢了。说实在的,这个新建企业的客户是非常重要的,没有客户,设备就是废铁一堆,对方之所以有信心盈利就是控制了一大把客户资源,他没想到的是叔叔原来挺好说话的,可谈起股份却成了真正的商人。正是因为他们有亲戚关系,最初他才没有找别人合作,现在看来,也是个失策,起码在谈判上少了一个筹码。
烟灰缸满了又倒,倒了又满。对方又说了股比分配上的难度,及没有绝对控制这个企业等种种弊端。老板始终没有松口,还让我把汇票拿出来,说,你看我们的诚意,我们是带着钱来的,我们是抱着想做成这件事的态度来的。对方看到了钱,好像看到了希望,我想这大概也是老板的一张牌吧,给对方的心理增加压力。你想想,看着1000万的汇票,却谈不拢,心里有多急啊。对方一再强调,按这样的比例他们太亏了。老板说,合作是平等的,我不能让你们觉得亏了,你们也可以和别人谈,如果没有现成的,我可以现在给你们介绍一些合伙人,他们对投资很有兴趣。我原来定于明天就回去了,你们正好可以找一些新合伙人商量商量。我听了很意外,老板使出了铩手锏。他原来是想做成这件事的,这样谈岂不是谈崩了。他们参加谈判的三个人面面相觑,觉得好像是不大可能的样子,这人原来不是这样啊!在他们企业发展的过程中,我们老板对他们曾经支持过好多次,从没有过这样的经历。他们太低估了我的老板。老板说,你们再好好考虑一下,明天十点以前给我个答复。我明天要回去了。
已近晚上十点,我们整整谈了十几个小时。他们都走了,老板说,我知道这样的股比他们是有些吃亏,但我要让他明白一个道理,生意场上是无情的,要让他们体会到创业的艰难,和别人融资的艰难,让他们体会到谈判的艰辛,让他们从此以后明白,亲叔叔尚且如此,和别人谈判要多么谨慎。当然我会处理好股比的问题,我控不控股不是目的,我要让他们从内心里臣服。我不会让他们别别扭扭地去工作,会让他们满意的,但要明白,这个满意是争取来的。老板是在给他们上一堂活生生的生意课啊。
第二天早上,对方一早就打来电话提出了一个新的方案,又做了一些让步,老板说,那就同意你这个方案吧。这次倒是很痛快。我知道对方实在是委曲求全。回去的路上老板说,一定要让他们心情愉快地干,今年年底工厂投产的时候,我从我们的股份中拿出5%作为奖励给他们,他们就平衡了,但要让他们明白,这些是挣来的,不是要来的。
我不知道,老板的计划是不是还在延续?
从用人看一些企业的发展
发言人:gdyzhnw
前几天认识了一位朋友,人大毕业的,在一家房地产公司做会计。谈起公司的经营,朋友颇多感触。公司有市场调研部,朋友说那几个人连投资回收期都不会算,经理也不会,每次都要她去算。开始朋友想都在一个公司,就去帮一下吧,可后来发现自己做的人家并不领情,而且工资还比自己高,也就想以各种理由去推脱。这时,领导就出面了,什么他们学历低,你才来要多干些之类。其实,朋友的工作也是很多的,不仅是做凭证记账,进行财务分析,还要报税、交养老保险、办理银行贷款等等,一天到晚没有闲的时候,周末加班更是家常便饭。朋友谈起,她们公司还有一个客户服务部(5个人),更是个摆设。就拿代办房产证来说吧,公司每户收500元手续费,可客服部并不自己去办,要委托中介。委托中介费用可就不是500元了,要800元,就是说办一户房产证公司要赔进去300元。养着自己人不去用,还要赔钱去找中介,真不知道这家民企的老板是怎么想的。谈到自己的待遇,朋友更是不满。最初来公司时,就谈好一年后调工资,可都一年多了,还没有动静。她去找公司的主管副总,副总的答复是:你的工作公司是满意的,但你才来,名额又有限,公司考虑先给老职工调,你还年轻,还有的是机会,明年吧。她很生气,在民企调工资不按贡献,也要论资排辈,这是她万万没有想到的。失望之余,终于决定离开。现在她才明白,为什么她的前任干了两年就辞职了。
通过和她的交谈,我又想起了另一家民营房地产公司。这家的经营完全是家族式的,从董事长、总经理到重要部门的经理,无一不是家族成员。即便同是家族成员,也还要有远近之分,重要岗位安排给自己的兄弟子侄,非重要的才安排自己的外甥去管理。这家企业的经营还有一个特点,就是在开发过程中,从原材料采购到建筑施工,到内外装修,到房屋销售,也都是家族一条龙,一切都在家族的圈子里转。老板就是大家长,一言九鼎,是绝对的权威。用老板自己的话讲,江山是老子打下的,我想怎么干就怎么干。
这两家公司,规模水平相近,都是在前几年年收入就突破了两亿元,还想再提高,也进行着努力,可一家也没有做到。从今年情况来看收入恐怕还要呈下降趋势。我想这与国家的宏观调控的大环境有关,但关键还是用人,环境好的时候没有做到,以后就更难了。当然,有这样事情的绝不仅是这两家,这大概就是我们很多民营企业以至其他很多企业为什么发展到一定程度,就停滞不前的一个重要原因吧。
思考篇:越辩越明的管理
治与乱——管理与发展
发言人:无盐男
治与乱,本身是一对矛盾,而一个企业的高速发展,就是在治与乱的循环中往复上升的。一般来说,企业在创业之初,既没有叫得响的品牌,也没有一定能赢利的产品,这时它所拥有的最宝贵的资源,就是它的员工,这时它能做的,就是最大限度地调动员工的积极性。此时的管理制度,重在鼓舞士气,有几条原则就行了,只不过制订这几条原则时一定要慎重,因为待公司发展壮大后,这几条原则将作为这个公司的企业文化基础。我们将这个时候称做企业创业期。
随着时间的推移,经过企业全体员工的共同努力,企业逐步有了自己的品牌和主打产品,此时,企业进入到了成长期。在这个时期,企业面临的环境比创业期有所改善,但其未来仍处于不确定阶段,随时面临在竞争中被淘汰出局的危险。这时的管理制度,就要分两方面了:一方面,对物的管理需要有比较详细的制度,因为这牵扯到企业是否能保住这来之不易的经营成果,这些成果将是企业后续发展的基石;另一方面,对员工依然不需要过多去干涉,这时的员工,正处于希望时期,仅靠其对希望的追求就足以约束了。同时,经过这一时期的发展,企业应根据客观环境,开始对其自身的文化进行定位,并对员工进行灌输。
大浪淘沙,在经历过淘汰性竞争后仍生存着的企业,此时应该有了自己的强势品牌,这时,企业进入成熟期。企业面临的竞争环境对自身很有利,利润丰厚,新员工大量增加,老员工开始试图无节制地享用自己先期创造的财富,官僚作风、腐败行为也开始同步发展。这时企业面临的选择有两条:一是开始针对出现的问题,不停推出各项管理制度,靠制度来控制员工的欲望,延缓企业进入衰退期的进程,这样做,企业很快会进入上层忙着订政策,基层忙着想对策的怪圈中,加快企业官僚化进程,快速失去继续发展的原动力;另一条路,是将经过长时间沉淀所形成的企业特有价值观加以提炼,取其精华,去其糟粕,形成自身企业文化,靠企业文化来管理企业,向员工灌输企业的价值观,维护员工的创造激情,继续开发新的产品、新的市场,以求得企业的持续发展。
世上只会有倒闭的企业,不会有倒闭的行业。对一个产品,由于各种客观因素的作用,终会有衰退期,但对一个企业,是没有必然的衰退期的,一个处于成熟期的企业,除了自己能打败自己外,外力是很难将其打败的。企业只要能随时保持员工的创造激情,就能够持续高速发展,做大做强就不再只是梦。治与乱,管理与发展,一直贯穿在企业发展的全过程,企业处于不同的发展时期,需要有不同的选择,即使在同一时期,也需要有针对性地去选择。管理制度对一个企业的发展是必需的,但并非无限制地去细化。企业做到一定规模后,如想继续发展,最终的管理,是要靠企业文化来实现的。
管理之妙与管理之惑——对通俗管理观念的思考
发言人:唐爱军
1、管理是软件还是硬件?
管理对于企业而言,就如同给一台电脑配置了CPU、安装了操作系统和应用程序,然后企业这台“电脑”才能够按照指令高速运作。所以,管理不但是软件,有些硬件也构成管理的一部分,而且,正是这些硬件决定管理的层次、水平和绩效。人在管理中既是软件,又是硬件,人构成管理的对象、管理的环境、管理的介质,人是管理的源头、中介和终结,管理的效用由人来运作、体现、评价和实现。因此,不能简单地把管理看成是某些人的活动,实际上管理是一群人在特定环境中的活动,是人与环境——软件与硬件的综合。管理就是要使这些人自身之间以及与环境之间协同运作,发挥组织效能,创造最大效益。
2、管理者管事还是管人?
管理是管人还是管事?是管人也是管事,归根结底是管事,人是为事的需要而整合到管理流程中来的。管人与管事有区别么?就企业管理而言,管人重在过程,管事重在结果。是管人为重,还是管事为重?由以上似可知管事重于管人,其实并不尽然,人是生产力中最活跃的因素,有道是水可载舟,亦可覆舟,所以不能偏废,只是任务有阶段性。是管人为先,还是管事为先?以事为重无可厚非,但事在人为,要管好事,需先管好人。
3、管理有秘诀么?
管理其实有方法,但没有秘诀。管理是应用学科,不是高雅艺术,不需要花哨虚妄的繁套,需要的只是实在的方法,有时甚至是极简单方法:一则,管理是有成本的,要考虑成本效益比;二则,复杂的程序注定了在运行中的出错机会增加。因此,复杂的方法对于管理实践其实就是水中月镜中花,除可赏影外了无实用。
4、管理的价值何在?
管理有好坏之分,但不必怀疑管理存在的必要。管理的价值可以用数学式表达——管理既是为了追求1+1>2;管理也是为了防止10-1=0。
5、管理哲学普遍适用么?
哲学可以普遍适用,而管理哲学不能。比如同样是跨国大公司,有的公司为了树立优质服务形象,工程师提供售后服务时,一律乘座本公司的直升机前往;而有的公司则要求所有业务人员最多只能乘座民航的公务仓前往,以树立节约成本的形象。孰优孰劣,能立判否?几乎所有的管理哲学,如果不考究其前因后果,都如同是盲人们用手摸到的大象,是一些支离破碎的局部感悟,纵然感觉妙不可言而感叹有加,却也只能是零乱而不堪为用的。也只有当胸怀全局时,才能真正理解这些局部感悟的意义和价值。
6、管理文化——如何去说?
管理文化,是我对企业文化之核心部分的另类称谓。对于企业文化,说的已经太多,还要如何去说,去想,去看?……和一位朋友闲聊,朋友说了一句我寻思已久但没有说出来的话:很多时候,实际是由一群有文化的人,组成了一个没有文化的企业。我们身边到处是这样没有文化的企业。企业皆有文化。说它没有文化,实际是说它的文化品位太低,缺乏美感,缺乏观赏性,缺乏凝聚力,缺乏竞争力,一句话——乏善可陈。显而易见,企业文化的价值是它可以促进增值或者抑制增值。企业文化是社会文化的延伸、整合,是企业环境以及群体价值观的体现。企业文化可以引导,发展,却不可以复制和买断,这是文化区别于其他资产资源的根本。
7、管理可以复制与移植么?
这会是管理之惑的极致么?我想或许!不是因为它了不起,而是因为其百媚千娇。管理是理念为重还是方法为重?理念固然重要,方法才更现实;方法固然要紧,理念却更久远。方法似鱼,理念似渔,成熟的理念会催生方法,方法权变中激发理念,息息相生。方法可以移植,理念可以学习,模式可以复制,但,管理不是这些东西的简单加总,而是合并。合并意味着有些东西需要抵消,有些东西需要叠加,有些东西可能缩减,有些东西却会倍增。但是,根本而要紧的东西却是——因地制宜,量体裁衣,恰如其分,灵活机动。所以管理之难、管理之惑、管理之妙竟全在于——没有一模一样的企业,没有一模一样的管理。
以人为本是关键
发言人:水木
人是生产力的第一要素,这是一条颠扑不破的真理。每个企业都有自己的用人观,或任人唯贤、或任人唯亲,或论功行赏、或论资排辈;“四大”进人喜欢名校应届毕业生,国内诸多小所喜欢有经验的CPA。凡此种种,每个公司无论是处于创业期、成长期、成熟期均有自己的用人观,而这些用人观最终会导致企业能否生存下去,发展起来,穿过瓶颈,走向世界。我觉得用人最主要的就是充分调动员工的积极性,不管是日本企业让员工以公司为家的理念还是美国企业相对宽松的工作氛围,其目的都是让解放生产力的第一要素——人的主观能动性得到最大的发挥。正如monke8066在《治与乱——管理与发展》中所述,管理的重心应是调动员工的积极性,而不是制订一堆细致入微的制度。简单,管理的最高境界(我的理解)就是简单有序,员工却依然有积极性、有忠诚度。当然说来容易做起来难,就像我们公司最近提出的讨论议题“到位不越位”,说起来每个人都有自己的理解,但怎样才能做到既积极主动,又不越权,并不容易。
讨论在继续,故事在继续,精彩也在继续。看了这么多,不知您作何感想?是否也思如泉涌,跃跃欲试?期待您的观点和故事。 本栏责编 崔洁
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