随着国有企业改革的不断深入，改制成本问题也越来越引起人们的普遍关注。我国国有企业改制主要有股份制改造（股份有限公司和有限责任公司）、破产、并购、重组、出售等形式，本文主要针对国企整体改为有限责任公司这一比较普遍的形式，根据改制的流程从改制前、改制中、改制后三个阶段入手，结合相关政策对国有企业的改制成本进行分析和归纳。

一、国有企业改制前的成本

（一）机会成本。国有企业改制的机会成本主要受三方面因素的制约：第一是企业行为，企业能否正确分析改制的内外环境，果断提出企业的改制规划和方案是改制的关键，也是影响机会成本的主要因素。第二是政府行为，政府也需要把握当前形势和政策导向，积极有效地组织并引导企业的改制行为，减少报批环节和层次，使企业快捷地达到改制的目的。第三是政策变动，国有企业改制在每一阶段都有特定的政策支持，而政策又随着时间的推移和改制环境的变化而变化。从目前企业的改制实践看，这三方面因素或多或少都存在一些问题，从而加大了国有企业的改制成本。主要体现在：一是企业“等、靠、望”的思想普遍存在，等着政府来组织推动，失去了改制的最佳机会，使得企业在改制时不得不付出更高的代价；二是政府的各个部门都不愿主动放弃自己的利益，而对改制企业多头过问，甚至存在着审批程序不统一、不规范的问题，从而使国有企业改制机会成本加大；三是政策不确定因素较多等。

（二）策略成本。在改制过程中，作为企业改革的主要推动者——政府起着举足轻重的作用，企业的管理部门必须要对企业的改制做出整体科学的规划，根据企业的实际情况对企业改制的形式、股权结构设计、职工安置等做出明确安排。在人事安排上，也应选派那些能够得到职工拥护、市场意识强、德才兼备的经营者，否则改制有可能失去群众基础。另外，对企业什么时间改制、改成什么样的结构、国有资产如何布局等，都应及早筹谋并做出详尽的规划。这些都构成了改制前的策略成本。

（三）经营成本。国有企业在改制前，最容易出现的第一个问题是突击进人、突击提拔。敞开口子进人意味着将来改制时经济补偿金的增多，突击提拔意味着将来的管理层股权结构设计更加复杂。第二个问题就是突击花钱，原来企业的各项节余和留利有可能以各种名目快速蒸发掉。第三个问题就是经营者的短期行为。由于大多数国有企业的经营者是由上级主管部门任命，所以经营者“任期经济现象”严重，权利的重新调整和分配容易引发经营者的道德风险，从而使改制付出额外的成本。

（四）坏账成本。改制时通常要对一些债权进行梳理，核销部分不良资产。因此在改制前，不排除有人钻政策空子的可能，内外勾结，利用时间差大量人为地赊销，然后再恶意坏账，造成国有资产的流失。

国有企业改制前成本具有以下特点：1、成本的可控性差。由于受主客观因素影响，改制企业能否规范操作、政府推动能否把握时机等使得改制成本在量上不易控制。2、成本发生时间跨度长。3、成本的发生与人为因素呈很强的相关性。不同的人包括政府决策者和企业执行者，他们的素质高低、能力大小都会对企业改制前的成本产生决定性影响。

控制国有企业改制前成本，可以采取以下措施：1、国有企业改制前的准备要充分。改制时，政府和企业首先要有系统工程的思想，积极稳妥地推进；其次对拟改制企业的内部和外部环境要进行分析，要评价企业综合竞争能力和未来发展远景，科学分析企业净资产的承受度、职工心理适应度、经营者的控制力等因素，因企制宜，使得企业能够在最佳时机实施改制。2、国有企业改制前，政府应根据企业的实际情况对企业改制的形式、股权结构、职工安置等做出科学的规划，以减少政府和企业的策略成本的支出。3、国有企业改制前应加强企业内部控制机制。经营成本和恶意坏账成本的产生与内控机制的强弱密切相关，重点关注财务异动情况，对一些敏感环节如赊销、新增应收账款等进行严密关注和严格控制，并由局部的会计控制、财务控制拓展到整个企业资源的控制。

二、国有企业改制中的操作成本

国有企业改制的操作成本主要有：人员分流成本、资产处置成本、程序成本及其他成本。

（一）人员分流成本。企业改制时对人员的分流安置一般有五种方式：解除合同支付经济补偿金、一次性支付安置费自谋职业、带资分流、提前退休、内部退养。这五种分流安置方式通常要产生以下成本：按政策支付的经济补偿金；离退休人员福利费和医疗费；内退人员费用；因公致残人员生活补助和因公死亡人员家属抚恤费等。

人员分流成本的特点：第一，保障型分流支出要大于就业型分流支出（例如：按有关政策计算，一个内退人员安置成本大致是解除在职职工合同支付经济补偿金的2-5倍）。第二，这些成本的发生与每个职工息息相关，比较敏感，应谨慎对待。第三，这些成本相对容易控制，因为各项政策基本到位，如内退标准、补偿标准等都有明确的规定。第四，人员分流成本是企业改制成本中的核心成本和重要成本。

人员分流成本的控制：1、综合平衡各方利益，恰当选择适用政策，使人员分流成本最优；2、利用股权结构设计，合理安排职工身份置换来降低人员分流成本；3、利用税费的优惠政策进行主辅业分流安置富余人员；4、完善社会保障体系，形成全方位多层次的职工保障机制。

（二）资产处置成本。按照相关政策，国企改制过程中，对于原有的一些不良不实资产进行清查核销所产生的盘亏也是一项重要的改制成本。主要包括：核销挂账亏损；企业呆、坏账损失；核销不良资产和损失；职工持股的优惠。

资产处置成本的特点：第一，资产处置成本与企业的历史经营业绩和资产质量关系紧密，如果企业的不良债权少则企业核销成本就低。第二，资产处置成本受政策影响大，新旧会计制度、清产核资办法等都会对资产处置成本产生直接影响。

资产处置成本的控制：企业在清产核资阶段应当对不良资产进行认真核实，要谨慎处置不良资产。如对应收账款中坏账的认定，不能仅根据账龄搞“一刀切”，要按照个别认定法，落实债务人的实际偿债能力。另外，不要只关注企业的潜亏，还要考虑企业的潜盈，潜亏与潜盈对冲后才能准确反映企业的真实不良资产。

（三）程序成本。国有企业在改制具体操作过程中发生的程序成本主要有：清产核资发生的成本；请中介机构进行财务审计和资产评估的费用；改制具体实施中的税费等。

程序成本的主要特点：第一，主要涉及政府职能部门及中介机构；第二，种类项目繁多。

程序成本的控制：1、政府应规范职能部门行为，减少审批和办理环节，降低程序成本；2、对必需的操作环节，按照行政性收费全免、事业性收费降低的原则，确定统一收费标准；3、降低企业改制中的财务审计、资产评估和验资、土地、房屋产权变更等收费标准。

（四）其他成本。由于国有企业有很多历史包袱，如一些企业集体工由于政策限制未纳入养老保险统筹，还有那些年龄大、负担重、技能差的职工，改制时既不能与新企业建立劳动关系又不能自谋职业，仅靠最低生活保障金无法维持生计，所以对这些人员要统筹安排。一般的做法有三种：第一，母体企业承担；第二，用未来国有股权收益安置；第三，预留一部分资产不进入改制企业，用这部分资产的收益来安置。无论哪一种做法都需要付出一定代价。另外，在操作过程中还要发生一些不可预见的成本，如稳定职工思想、确保改制稳定采取的各项措施等特殊成本。

三、国有企业改制后的整合成本

改制是手段，发展才是最终目的。作为改制后的国有企业，首先要注意改制后的整合问题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。下面对国有企业改制后的成本进行分析：

（一）观念转变成本。应该说这一问题是相对较难控制但又必须处理好的软性问题，为此，改制企业实际上在改制方案的设计过程中甚至是改制工作正式开始前就必须着手实施。由企业人转变为社会人对每一个员工来讲观念的冲击都是前所未有的；由对上级国资部门负责变为对股东负责，对经营者也是一种全新的考验；企业的观念也要转变，要树立新的企业价值观和企业文化。观念转变越快，整合成本越低。

（二）资源整合成本。这里所指的资源既包括有形的资源如厂房、设备、土地、资金等，也包括无形的资源如企业的品牌商誉、专利、专有技术等无形资产。改制后的企业首先面临股权的整合，即原来的100%的国有股权变成了国有控股或参股或国有资本全部退出的新股权结构，资本的背后是自然人和法人，所以整合股权结构的关键是完善企业法人治理结构，建立股东会、董事会、监事会、经理层，平衡各方责、权、利关系。其次是品牌整合，尤其对于那些机构庞大层次复杂的企业，要加强品牌的强势整合，做到1+1>2。最后是要快速有效地整合企业的内外部资源，形成新的合力。资源整合的过程越短，整合成本也就越低。

（三）新管理机制建立成本。如果说在改制过程中通过产权制度改革可以理顺国有企业管理体制的话，那么新的管理机制的建立则是改制后企业的重要工作。一个好的产权模式并不能解决所有问题，企业必须通过建立现代企业制度才能保证其长期发展。新的机制不仅包括各项制度的完善，还包括企业核心竞争力的培育和提升、营销模式和管理模式的构建、人力资源管理与开发等等，这些管理机制的建立和完善都需要付出实践成本。

通过以上分析，我们可以看出，国有企业的改制成本无论是改制前成本、改制中成本还是改制后成本都是可控制的。因此，改制应本着有利于企业的长远发展和正确处理职工切身利益以及国家利益的原则来控制国有企业的改制成本，争取达到多赢的局面。当然改制是一项复杂的系统工程，企业的规模、经营状况千差万别，不可能照搬某一个现成的模式。尽管改革需求很迫切，但观念可以超前，实施一定要稳重，尤其是要科学评估改制方案的可行性，让国有企业真正通过体制转变而获得效率的提高。

责任编辑 张玉伟