《证券市场周刊》于2003年7月26日以《亚洲最佳CFO的数字激情》为题，刊登了记者对亚信公司CFO韩颖的访谈录。韩在该文中的许多论述都很精彩，如她把自己这个CFO的职位比喻为一辆汽车里的仪表盘、油箱和传动系统，而把CEO比喻为方向盘、油门和刹车；她认为一个财务总监绝对不能只看财务指标而漏掉了非财务指标，且企业处于不同发展阶段时，指标的优先级是不一样的等。不过笔者更为关注她有关内部财务报告的论述。她认为好的内部财务管理报告能将人内心深处的自尊自爱调动起来，内部的成绩单让人时时得到激动，它产生的动力比奖金更有效；通过人性化的管理，枯燥的财务数字可转化为员工进取的动力。本文试围绕CFO与内部财务管理报告这个话题作些讨论，谈点意见。

提供决策有用的信息是CFO的首要职责。不少CFO的视野主要集中在大众熟知的资产负债表、利润表和现金流量表以及基于三张报表数据计算求得的几个财务指标上。这三张报表的特征是：①遵守公认会计准则和会计制度；②主要服务于股东、债权人等外部人员；③强调信息的系统性、完整性；④主要形式是货币性信息；⑤披露历史性和结果性信息。所以财务会计系统这个“仪表盘”主要是为外部相关利益者这类“驾驶员”准备的。当然，服务于投资者、债权人并和他们始终保持良好的沟通关系是CFO分内的事，但这决不是CFO责任的全部。立足于企业内部，CFO最重要的服务对象是企业管理当局，尤其是董事会、CEO团队，CFO的重要职责是为公司战略决策“出谋划策”，为战略执行“保驾护航”。为此，“预算”、“平衡计分卡（BSC）”、“关键业绩指标（KPI）”、“经济增加值（EVA）”、“价值管理（VBM）”、“战略地图”、“内部财务报告”等必然成为CFO日常工作中的“关键词”。

内部财务管理报告作为经营决策和经营管理的重要工具，近年来在国内不少企业中已经广泛应用，但是理论上的提炼特别滞后，可谓“百花齐放”，实际操作上也“五彩缤纷”。这可能就是内部财务管理报告固有的特征，不可能具有统一的表达形式、公认的编制准则和报告流程。但是区别于服务外部的财务会计报告的上述五大特征，内部财务管理报告应该成为一个独立设计并运行的报告系统。从其具体用途来看，内部财务管理报告大体可分为：①基于战略管理与分析的；②基于不同产品（产业）经营状况、获利能力的；③基于不同SBU（战略经营单位）或地区经营状况和财务指标的；④基于作业与经营环节（采购、生产、营销、服务、研发）分析的；⑤基于绩效考评的；⑥基于资本投资决策分析和控制分析的；⑦基于风险识别与控制的（如信用风险报告）；⑧基于公司与同行业（或标杆公司）竞争地位分析的；⑨基于供应商和顾客价值的；⑩基于组织和不同类型责任中心（投资中心、利润中心、成本费用中心）的；⑩基于现金流量控制与平衡分析的，等等。

从报告采用的评价模式来看，又可以分为：①以财务分析（如杜邦分析）模式为牵引的；②以价值管理模式（EVA）为牵引的；③以平衡计分卡和战略地图分析为牵引的；④关注众多关联度不大的指标中那些成为关键成功因素的关键指标的，如亚信的15个指标构成的内部报告等等。

我们认为“高质量”的内部财务管理报告应该实现下列功能：①全面支持企业的战略决策。内部财务报告通过对公司战略进行“价值评估”和全面支持，确保战略计划对关键成功因素的挖掘，为战略确定实施方案和财务评估标准，并建立战略目标监控系统。②实现管理沟通。企业内部财务管理报告可以作为企业的重要沟通工具，要为实现公司战略决策层、管理控制层、业务操作层的无缝连接，塑造“让员工像股东一样思考”的公司文化发挥作用。通过有效的报告指标和报告流程，使企业的战略渗透到各个层级、各位员工的日常经营行为中，以保证企业各类内部作业具有“价值”的同向性，并对战略执行、业务经营、财务状况、风险程度等实行实时监控。③彰显经营单位和员工业绩的“成绩单”。通过管理报告系统，反映经营者、管理单位、员工的业绩和表现，辨析他们是“贡献了股东价值还是腐蚀了股东价值”，并据以决定奖惩。

那么，作为CFO如何思考和设计公司的内部财务管理报告呢？我们认为要抓住以下要领：

1、熟知公司战略，致力于战略执行。一个合格的CFO不仅要能“像股东一样思考”资本成本和投资回报，更应该立足于董事会、CEO立场思考和设计战略规划与管理问题。不同的战略取向引导的关键成功因素和盈利模式肯定有所不同，内部管理报告必须能够显现不同公司和同一公司不同时期所采取的战略目标和战略重点的差异。所以，仅仅从这一点来看，内部管理报告必须也只能“量身定制”。内部财务管理报告必须与企业战略管理的全过程密切协调，它应当为战略分析、战略决策提供完备的信息支持，并将企业战略目标和方案借助平衡计分卡的战略地图等方式，进一步分解为可实施、能计量的关键业绩指标，落实到企业内部财务管理报告中。

2、涵盖关键成功因素和关键业绩指标。关键成功因素是引导公司价值、决定战略走势的主要变量，关键业绩指标是对企业关键成功因素的具体反映。企业内部财务管理报告的核心思想正是表现为一方面通过关键财务指标保持对组织短期绩效的关注，一方面通过关注员工学习、产品创新、提高用户满意度等关键的非财务指标，使之共同驱动组织未来财务绩效从而保证组织拥有正确的战略轨迹。因而关键成功因素和关键业绩指标是企业内部财务管理报告的主体内容，只有在对企业的关键业绩指标完成情况进行评价和分析之后，企业的决策者才能据此进行经营检讨，做出前瞻性的战略决策。

当然，关键业绩指标的选择是企业内部财务管理报告的设计重点和难点。从指标体系的整体设计来看，通常必须遵循与企业战略相关、定量化、易获得、易理解等原则，并注重结果指标（财务指标）和动因指标（非财务指标）之间的平衡，以及日常指标和战略指标之间的平衡。亚信公司每年调整指标的优先级正是这些原则的具体反映。

3、区分组织层级和责任中心。不同类型责任中心的关键业绩指标和管理报告内容肯定有别，成本中心的内部财务管理报告一般比较关注非财务关键指标，内部报告更关注生产经营过程和资金使用，而利润中心和投资中心的关键业务指标通常比较注重财务性质，内部报告更关注经营结果和资金筹划；相同类型的责任中心之间的关键业绩指标往往也有所不同，企业需要根据同类的不同责任中心当前的竞争状况、具体战略以及管理水平等区别设计内部报告内容、指标和报告频率。

4、并用财务指标和非财务指标。企业内部财务管理报告与公开财务报告相比，最大区别就在于非财务指标的运用，其优势也正在于此。与财务指标相比，非财务指标具有过程适时跟踪评价、企业整体评价、注重未来预期评价、直接而非间接评价、便于预测未来现金流量、易于分清责任使控制更为有效、与企业发展战略密切相关等优点。因而从决策与战略的角度来看，非财务指标显著扩展了决策所依据信息的广度与相关性。另外，内部财务管理报告不仅有绝对值指标，还有相对值指标。如美国某公司用于监控、评价其制造型子公司的内部报告中就包括以下九大方面近50个指标：（1）存货和成本方面，指标有原材料存货、在产品存货、产成品存货、产品销售、本年累计产品销售、标准销售成本、本年累计标准销货成本、总销货成本、本年累计总销货成本、产品加工费用。（2）雇员报告方面，指标有月薪工合计、小时工合计、临时工工时合计、加班工时合计、人工约当量、本年累计总平均人员合计。（3）产品报告方面，指标有产量合计（按“公斤”和“箱”分别报告）、返工产品件数、损耗（公斤）、损耗金额、返工金额。（4）客户服务报告方面，指标包括到期出货率、延期交货金额、延期最长天数、客户返还金额、客户报怨件数。（5）生产率方面，指标包括有销货成本/人工当量（月生产率和年累计生产率）、产品销售/人工当量（月生产率和年累计生产率）、产品销售/产品加工费用。（6）质检方面，指标有损耗、返工量/总产量、质量检验成本、质量检验成本/总成本、客户返还金额合计、客户报怨件数。（7）存货方面，指标有原材料金额、在产品金额、原材料周转天数、目标周转天数、在产品周转天数、目标周转天数。（8）安全方面的指标是事故发生件数和事故率两个。（9）毛利方面的指标包括毛利额和毛利率。这套报告较好地体现了基于制造单位的财务指标与非财务指标的结合、过程指标与结果指标的结合、内部指标与外部指标的结合，并且还可以从中感受到该公司财务管理“精细化”的匠心。

5、以企业预算为标杆。企业内部财务管理报告具有评价功能，必然需要建立相关的评价标杆，从理论上讲评价标杆有：①上年（期）实际；②本期预算；③同行（先进）或标杆公司水平。从亚信的情况来看，内部财务管理报告的设计过程中通常会选择以企业预算作为标杆，包括企业年度预算和资本预算。美国某公司的内部财务报告的表格的纵向列示一系列关键指标，横向列示的七个栏目是“年度预算”、“年度至今预算”、“上年实际”、“本季预算”、“季度实际”、“本月预算”、“本月实际”。这种预算标杆能够使企业利用内部财务管理报告追踪战略、实施预算控制。

6、规范指标定义、取数口径与呈报方式。由于企业内部财务管理报告系统主要面对企业的子公司、分公司、职能部门、SBU等，内部报告具有突出的“个案性”，内容尤其是指标口径必须有明确的定义和取数范围，并锁定数据来源，以便于报告的编制者填报和阅读者理解。比如，某公司设计了一个关注利润质量的内部指标“利润净现金率”，就明确定义其是“营业净现金流量÷营业利润调整数”。式中“营业净现金流量”采用税前值，即“经营现金净流量+支付的所得税额”，而“营业利润调整额”=营业利润+折旧+无形资产摊销+财务费用+补贴收入。

由于企业内部财务管理报告主要服务于企业内部决策和评价，因此在取数时可能会涉及通过关联交易、内部定价、税收筹划、盈余管理、平滑利润等行为的调节和操作，其目的也在于还原评价对象的实际经营绩效，提高决策相关性。这个问题对于推行了内部转移价格、内部结算制度的企业是不可回避的。

此外在内部财务管理报告的日常报告制度中，应对原始数据由谁提供、由谁负责向外报告、向哪个部门报告、何时进行报告及报告的基本格式等内容做出详细的规定，以保证企业内部财务管理报告报出的及时性、形式的灵活性、内容的系统性。

7、借助于公司信息系统，实现信息资源和报告口径的“分离”与“整合”。内部财务管理报告作为公司整个管理信息系统的一个部分，这就存在与其他信息子系统的信息源、内容和功能上的“共享”与“分离”问题。以亚信公司为例，其财务系统就可以同时提供三套报告：第一套报告是所有财务软件的共同产品，即资产负债表、利润表以及现金流量表等；第二套报告是“重要经营指标衡量报告”；第三套报告即内部财务管理报告。有的公司的财务信息系统可以同时提供四套报表：一是财务会计报表，二是税务会计报表，三是责任会计报表，四是针对供应商和客户的资金信用报表。对于内部管理报告与其他多种报告的“合”与“分”的问题通常有两种方式来解决：一种方式是依靠多种数据来源来支持内部财务管理报告；另一种方式是以亚信等公司为代表的，依靠功能较为强大的ERP系统，仅用一个数据来源来支持内部财务管理报告。但无论采用何种方式，内部财务管理报告系统都应当与管理信息系统有效耦合，最好不独立于管理信息系统之外。

责任编辑 王教育