时间:2020-05-23 作者:何均 (作者单位:四川华信集团会计师事务所)
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摘要:
合伙制作为国际上会计师事务所专业服务机构采用的主要组织形式,也是我国1993年制定的《注册会计师法》规定的会计师事务所首选方式。合伙是建立在自愿协商、平等地位、志同道合的基础上的契约关系。合伙人以各自的财产对事务所的债务承担无限连带责任。任何一个合伙人在执业中的错误与舞弊行为,都有可能给整个会计师事务所带来灭顶之灾。因此,做一个真正成功的合伙人,维持好合伙组织之间的契约关系,形成一个团结向上的合作团体,是一个非常复杂的问题。
从专业舞台走出来,向商业的舞台迈进
我国注册会计师行业从1980年末恢复发展至今已20余年。1999年以前,绝大部分会计师事务所都是财政、审计或者其他政府部门附属的事业单位。会计师事务所的从业人员都是事业单位平等的事业编制人员。脱钩改制后,会计师事务所的合伙人就将自己的角色迅速转变成为商人,其中最大的原因是社会经济环境造就了他们。一个只懂专业不懂经营的合伙人,只会变成一个无米下锅的书呆子。他的专业也许是成功的,但他的经营会失败,失败了的经营,也就谈不上搞专业的物质基础。目前,纯粹的专家时代已经结束,企业的专家恐怕已经没有一个不会考虑经济效益的,合伙人也如此。
合伙制作为国际上会计师事务所专业服务机构采用的主要组织形式,也是我国1993年制定的《注册会计师法》规定的会计师事务所首选方式。合伙是建立在自愿协商、平等地位、志同道合的基础上的契约关系。合伙人以各自的财产对事务所的债务承担无限连带责任。任何一个合伙人在执业中的错误与舞弊行为,都有可能给整个会计师事务所带来灭顶之灾。因此,做一个真正成功的合伙人,维持好合伙组织之间的契约关系,形成一个团结向上的合作团体,是一个非常复杂的问题。
从专业舞台走出来,向商业的舞台迈进
我国注册会计师行业从1980年末恢复发展至今已20余年。1999年以前,绝大部分会计师事务所都是财政、审计或者其他政府部门附属的事业单位。会计师事务所的从业人员都是事业单位平等的事业编制人员。脱钩改制后,会计师事务所的合伙人就将自己的角色迅速转变成为商人,其中最大的原因是社会经济环境造就了他们。一个只懂专业不懂经营的合伙人,只会变成一个无米下锅的书呆子。他的专业也许是成功的,但他的经营会失败,失败了的经营,也就谈不上搞专业的物质基础。目前,纯粹的专家时代已经结束,企业的专家恐怕已经没有一个不会考虑经济效益的,合伙人也如此。
有适合于自己发展的事务所文化
会计师事务所的合伙人,如果理念和品行相差悬殊,就不可能真正合在一块。在事务所的运作和管理过程中,合伙人的价值观和对人生的品味起着很重要的作用。合伙人的品行、修养对事务所的文化有很大的影响。事务所是个知识密集性的学习型组织,且员工多为专业人士,所以事务所的文化建设尤为重要。笔者认为,事务所的文化建设应与其人事管理制度配合建立。一个审计人员在选择事务所的时候至少应明白以下几点,才有可能成为一个真正成功的合伙人:第一,明确会计师事务所目标,是以什么方式去取得合理的利润;第二,会计师事务所有什么样的价值观,如诚实、勤勉、学习、分享知识以及团队精神;第三,什么才是会计师事务所发展中最重要的东西。
会计师事务所的文化建设是逐渐积累起来的,会随着社会的发展而发展,而且渗透在事务所的方方面面。此外还有一点就是:只有合伙人自己的观点和目标与会计师事务所发展的目标相吻合,才有可能实现真正意义上的“人合”。
过硬的资格和业务只是基础之基础
《合伙会计师事务所设立及审批试行办法》中明确规定了申请成为会计师事务所合伙人的注册会计师必须具备的条件,那些条件都是想成为合伙人的硬性规定,那软的方面呢?作为业内人士,谁都知道会计师事务所的发展有两大难题,即是人力资源和客户资源。这两大难题也是会计师事务所发展的基础。
由于合伙人可以获得货币性和控制权收益,绝大多数CPA都希望有朝一日能够坐到合伙人的位置,但并不是所有的CPA都适合做合伙人,只有那些具备合伙人素质的CPA才有可能成为合伙人。做好一个合伙人不仅要具备精湛而纯熟的业务水平,往往更需要一种综合素质,包括专业素质、理论修养、较强的协调能力、宽阔的胸怀、对社会和员工的责任心、成功化解各种风险的能力。任何轻业务重管理和重管理轻业务的观点都是不可取的。
突出的领导才能是走向合伙人的第一步
领导素质包括较强的说服本领、人才甄选及评价能力、团队精神的建设素质、顺畅组织的设计能力以及上述能力的时机把握能力等等。会计师事务所合伙人在事务所中的领导与决策地位决定了他必须是具备上述能力的人。作为一个事务所的合伙人如果没有经营管理经验,无论其具备如何高超的业务水平,仍然无法官居高位。从会计师事务所的性质来看,无论是有限责任公司还是合伙制的,它都是一个面对社会、需要赢利的公司。所以,从这一点来讲,处于会计师事务所高层的合伙人,如果不是个管理者和战略家,那么他就只能担当纯专业人员的角色,永远也不可能登上管理者的舞台。
良好的人际关系是成为一个合伙人不可缺少的条件
会计师事务所是业务密集性的地方,在这里不乏许多业务能力强、经验丰富的优秀专业人才,每个CPA从进入会计师事务所的那一天起,就想升到合伙人的位置。俗话说“不想当元帅的士兵不是好士兵”,同样不想当合伙人的会计师也不是一个优秀会计师。会计师事务所也是商场,同样也讲究商场上的政治学。胜出者往往就是商场中的政治家,他们拥有并善于表现其管理才能,并将与各方的关系处理妥当。这些关系包括会计师事务所的董事会、部门经理、项目经理以及社会的各个行业。
及时调整自己的位置,平稳实现从专业者到管理者角色的转变
当一个新项目到来时,首先要进行的就是合伙人之间的协商,确定由谁来负责。合伙人的共同协商机制或许就是会计师事务所在管理上与普通有限公司最大的不同。作为执行(首席)合伙人,要以平等协商的原则处理事务所日常事务,遇事要与其他合伙人商量,善于倾听并集中他们的意见,以身作则,严于律己,成为合伙人信赖的领头人;作为一般合伙人,要更新观念,把自己的思想和行动融于合伙团体之中,精诚团结,加强个性修养,调整心态,尽量克制“老板”意识,善待员工,成为全体职员拥戴的合伙人。
沟通非但必要而且重要
如何建立有效的沟通渠道已成为会计师事务所人力资源管理的核心问题之一。事务所希望赢得员工的献身精神,这种员工的献身精神是建立在信赖的基础之上的,而信赖则需要双向沟通交流。合伙人之间的和睦无疑是会计师事务所管理过程中追求的一个重要目标。不可否认的是,会计师事务所在管理结构中缺少一个像普通公司那样的强势CEO,而CEO的一个最重要的职能就是促进内部的沟通。
在当今,大型会计师事务所也已是近千人的规模,业务的庞杂对于管理的要求也越来越高了。合伙人可能具备非常娴熟的专业知识,对于数字和专业知识可谓是如鱼得水,但不可否认,大多数审计人员是不善于沟通的,而作为事务所的合伙人,尤其需要做到有效沟通。
拓展业务,开发客户资源
技术是根本,才能是关键,但是想做一个合伙人并非只是靠时间和技术堆积而成。不能抱有这样的幻想——员工在会计师事务所工作的时间越长,贡献越大的,他们就一定能成为一般合伙人或高级合伙人,并随之上升为决策层。在会计师事务所做合伙人如果不能开拓业务,要想成为合伙人往往是很难的。
对客户资源的开发,主要是提供优质服务,稳定老客户;依靠人才优势,不断拓宽服务领域,发展新客户。而优质服务要贯穿业务发展的全过程。只有提供优质的服务产品,才能体现出事务所的服务价值,赢得客户的支持。会计师事务所的合伙人要学会利用各方面的优势,积极主动做好与政府部门、企业主管部门、企业的各级管理层的宣传、沟通工作。
要善于保护自己,在风险中求平稳发展
合伙人的信誉是独立审计信誉的基石。是一项系统工程,涉及到与独立审计相关的政治、经济、法律制度安排甚至文化因素。在职业道德、利益诱惑、现实压力之间,在坚持原则和灵活处理之间,作为会计师事务所的合伙人的确很难把握好、平衡好。一方面可能面对利益的诱惑,另一方面要坚持和遵循国家的法规制度,此外还有可能来自于其他合伙人、首席合伙人方面的直接压力和无形暗示。太过坚持原则,会让其他合伙人觉得你是挡在发财路上的一个绊脚石,成为眼中钉和肉中刺;太灵活,置法理而不顾,则会导致股东利益受损。对此笔者的看法是:
首先,要坚持“质量第一”的办所方针,把质量意识、风险意识贯穿于业务全过程,使每一位合伙人、员工牢记质量是事务所的生命线。第二,要建立严格的质量控制制度,从业务接洽开始把好执业风险入口关。
责任编辑 刘黎静
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