摘要:
在我国,许多企业充分认识到了价值链管理的意义,并进行了成功实践,其中海尔集团和五菱汽车公司就是两个利用价值链管理提升企业竞争力的成功案例。海尔集团从家电业起家,历经名牌发展战略阶段、多元化发展战略阶段和国际化发展战略阶段,现已成为集科、工、商、贸于一体的实现跨国经营的大型企业集团。柳州五菱汽车有限责任公司首先采取快速纠错的方式,将原有影响效益和不断贬值的业务、流程、机制等快速切除;其次,将奋斗型的企业转变为学习与创新型,实现业务流程的优化与重组,建立防错体系;然后集成与优化企业价值链,使之适应现代市场竞争机制,打造核心竞争力,使企业再生并获取持续发展的能力。同时企业通过资本运营、与国内外大集团合作以及国企再造,形成了“中中外”的合资公司(上汽集团SAIC、五菱WL、美国通用GM),实现了数量和经营质量的并行和跳跃性发展。
尽管我国企业价值链管理取得了一些成绩,但也存在着一些明显的问题,诸如未能与企业的整体发展战略紧密联系;忽视企业外部价值链,供、产、销没有形成一条“龙”,企业内部价值链缺乏协调机制,依然把产品价格作为基本的竞争手段以及信息管理落后等很多问题。应从以下几个方面构建我国价...
在我国,许多企业充分认识到了价值链管理的意义,并进行了成功实践,其中海尔集团和五菱汽车公司就是两个利用价值链管理提升企业竞争力的成功案例。海尔集团从家电业起家,历经名牌发展战略阶段、多元化发展战略阶段和国际化发展战略阶段,现已成为集科、工、商、贸于一体的实现跨国经营的大型企业集团。柳州五菱汽车有限责任公司首先采取快速纠错的方式,将原有影响效益和不断贬值的业务、流程、机制等快速切除;其次,将奋斗型的企业转变为学习与创新型,实现业务流程的优化与重组,建立防错体系;然后集成与优化企业价值链,使之适应现代市场竞争机制,打造核心竞争力,使企业再生并获取持续发展的能力。同时企业通过资本运营、与国内外大集团合作以及国企再造,形成了“中中外”的合资公司(上汽集团SAIC、五菱WL、美国通用GM),实现了数量和经营质量的并行和跳跃性发展。
尽管我国企业价值链管理取得了一些成绩,但也存在着一些明显的问题,诸如未能与企业的整体发展战略紧密联系;忽视企业外部价值链,供、产、销没有形成一条“龙”,企业内部价值链缺乏协调机制,依然把产品价格作为基本的竞争手段以及信息管理落后等很多问题。应从以下几个方面构建我国价值链管理体系:
(1)确定合理的企业规模。企业的规模是由企业运作资源的多少和内部业务量的大小所决定的。企业在成长初期,可通过规模扩张,降低成本,分散风险,但随着企业的不断发展壮大,许多企业都出现了不同程度的“大企业病”。价值链理论通过对企业价值创造活动的细分,为确定合理的企业规模提供了一条切实可行的途径。价值链理论把企业内部各项业务活动分为基本活动和辅助活动,并进一步分析了各项活动之间的联系。企业可在此基础上进行管理费用的分摊,以确定每一业务活动自身的管理费用以及该活动与其他业务活动之间的交易成本。通过将二者进行比较,可以粗略地估计出企业内部各业务单元存在的合理性。如果管理费用大于交易成本,企业可将这一业务单元外包出去,从而缩小企业的规模;反之,则可通过实行纵向一体化,将其内化为企业的一部分。
(2)进行企业组织再造,即重构适应价值链管理的组织体系。我国大部分企业的组织体系都是基于职能部门划分的,各个部门往往从部门利益和短期效益出发,造成“职能失调”,信息传递不及时,市场响应滞后和用户服务不到位,很难适应快速变化的市场竞争。以价值链管理为基础的组织再造应首先确定适应价值链管理的组织系统的构成要素及应采取的结构形式。同时,企业组织应该是一种动态的、变动的结构,而不是固化的、静态的。
(3)优化企业内部价值链,形成协同效应。协同效应是指企业在战略管理的支配下,企业内部实现整体性协调后,企业的整体价值大于各部分的价值之和,可以简单地表示为“1+1>2”。正是这种隐性、不易被识别的价值增值,为企业带来了竞争优势。因此,我国企业应该优化企业内部的价值链,使企业的采购、生产、营销以及人力资源管理协调统一,以及各分支机构在资源上共享、资金上互补、人员合理流动等,从而充分发挥企业内部价值链的协同效应。
(4)优化集成外部价值链。企业的价值链管理不仅应该关注企业内部的价值链,更应扩展到其上游的供应商、下游的顾客之间以及行业的整条价值链,也就是外部价值链。通过对供应商价值链的分析,可以帮助企业获得更有利的价格,以降低本企业的采购成本;通过对购买商价值链的分析,可以帮助企业转向更具经济性的分销战略;通过行业价值链分析,可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大,企业是否需要进行后向整合与前向整合的战略选择,以寻求降低成本的途径。
(5)培育企业核心能力。核心能力是指建立在价值链的各环节基础上的、能够使企业获得持续竞争优势的各种要素作用力的集合,是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合体。随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展,企业之间的竞争将是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业要保持竞争优势,就要运用价值链的分析方法确定核心能力。
(6)强化价值链分析。一方面,将企业整体价值活动或单个价值链环节的成本及其驱动因素与竞争对手的情况相比较,确定企业自身具有的优势成本环节;另一方面,企业要实现差异化战略,重要的是要了解顾客的需求和价值取向对比,通过价值创造形成差异化的不同基础,以及不同基础相互提高、相互支持的程度,并最终通过价值链的多种联系实现差异化。
(7)改善信息处理手段,提高信息处理效率。实行有效的价值链管理,要求对分散于各个部门的关键数据进行集成。关键数据是指生产计划、生产量、订货预测、库存状况、缺货情况、销售额和利润率、运输安排、在途货物等信息数据。信息集成正是贯穿于价值链全程的数据管理。采用信息技术、网络技术和集成技术等先进的技术方法使价值链管理变得具有及时性和可见性,做到最大限度地减少企业的库存量和资金占用,引导供应和需求达到合理的平衡;才能使企业做到充分了解用户的需求并与供庆商在经营上协调一致,实现信息的共享与集成,以顾客的需求驱动企业的生产计划获得柔性敏捷的市场反映能力
(8)规范企业制度。在价值链管理中,各项企业制度应该与业务流程、组织结构、信息流等相配套。企业制度是理性的规范,这就要求在建立制度的同时,对员工进行有效的培训;并通过一种合理的机制解决制度可能面临的变更问题。换句话说,规范企业管理,只能用制度改变制度。企业是承担一定使命的组织,一切个人的行为都必须融合在这个组织中。
责任编辑 刘黎静