时间:2020-05-23 作者:杨君伟 (作者单位:中国水利电力对外公司)
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摘要:
随着我国国有经济比重的下降与政府有意识地减少直接干预经济,政策变动对企业的影响力越来越弱,企业家也越来越重视内部管理的科学性。谢志华教授在真正了解了企业在干什么、发生了什么变化、真正需要什么的基础上,超越具体、超越琐碎,将启发和感悟进一步升华,从而有了他的新著——《竞争的基础:制度选择》。这本长达52万字的著作,讨论了企业竞争与制度选择之间的关系,认为企业优胜劣汰归根到底是制度选择的结果,如果制度落后即使曾经优秀的企业也会出局。
(一)
企业草创阶段,不可否认,拼的是创意,是企业家精神,凭借企业家个人的反应力、判断力、想象力确实能够开辟一片天空。但企业发展到一定规模时,只依靠企业家本身的激情不仅不能促使企业继续壮大,还会诱导企业走向崩溃。企业发展要不断地开拓市场、降低成本、推出新产品,只有企业家自己是不够的,需要授权,需要依靠其他人的激情和能力。但是怎样来挖掘他人的潜力和发挥主动性同时降低其道德风险?依靠的应当是制度。企业保持持续竞争力拼的是制度,靠制度来约束与激励人的行为,特别是约束膨胀的欲望和激励人的想象。不少曾经风光一时的企业不过几年就破败凋零,不是缺乏人才,而是缺乏...
随着我国国有经济比重的下降与政府有意识地减少直接干预经济,政策变动对企业的影响力越来越弱,企业家也越来越重视内部管理的科学性。谢志华教授在真正了解了企业在干什么、发生了什么变化、真正需要什么的基础上,超越具体、超越琐碎,将启发和感悟进一步升华,从而有了他的新著——《竞争的基础:制度选择》。这本长达52万字的著作,讨论了企业竞争与制度选择之间的关系,认为企业优胜劣汰归根到底是制度选择的结果,如果制度落后即使曾经优秀的企业也会出局。
(一)
企业草创阶段,不可否认,拼的是创意,是企业家精神,凭借企业家个人的反应力、判断力、想象力确实能够开辟一片天空。但企业发展到一定规模时,只依靠企业家本身的激情不仅不能促使企业继续壮大,还会诱导企业走向崩溃。企业发展要不断地开拓市场、降低成本、推出新产品,只有企业家自己是不够的,需要授权,需要依靠其他人的激情和能力。但是怎样来挖掘他人的潜力和发挥主动性同时降低其道德风险?依靠的应当是制度。企业保持持续竞争力拼的是制度,靠制度来约束与激励人的行为,特别是约束膨胀的欲望和激励人的想象。不少曾经风光一时的企业不过几年就破败凋零,不是缺乏人才,而是缺乏制度。没有人才,怎么可能曾经风光?但只有人才没有制度,只能风光一时。强调制度重要,不是说可以忽视人的作用,人的作用虽然重要,但仍需要制度来吸引人才、发现人才、挖掘人才与激励人才,人才的竞争本质上还是制度的竞争。
是的,制度是重要的。但是,制度不但要完备,还应完善。国有企业经营绩效不好,并不是缺乏制度,相当多的国有企业制度完备,只是完备却不完善,制度脱离了实践,窒息了人的主动性,非但发挥不了作用还招致怨声四起,结果只好束之高阁作为摆设,没有产生生产力。企业要持续发展,制度是最重要的,不过制度一定要有效,根据企业自身面临的环境来制定的制度才是有效的制度,随着环境的变化与时俱进的制度才是有效的制度,只有有效的制度才是好的制度,只有好的制度才能催生持续竞争力。
两权分离的股份有限公司一直都吸引着时人的注意力,国有企业也好,民营企业也好,都面临一个核心问题即经理人在增进自身财富时如何也增进股东的财富。出资人将财务资本委托给经理人,经理人进一步授权给下一层次的经理,既然经理人在做任何事情的时候都会有自身利益的考虑,因此出资人在想到使自己的资本增值时一定要让经理人也能从中得益,这就是依靠绩效评价。从本质上讲,经理人获得的回报应该是由经理人经营超过由出资人经营的那部分收益再加上出资人不参与经营得到的“享受”作为上限,与经理人的机会成本作为下限之间的某个值,至于到底是哪个值,则是出资人与经理人“讨价还价”的结果。但出资人经营获得的收益与不经营获得的“享受”难以衡量,因此要准确地界定经理人回报是困难的,然而经理人的努力与企业剩余挂钩是确定的,因此尽管经理人不同于财务资本出资人,但也应参与剩余分配,按谢教授的说法是“亚按资分配”。
(二)
绩效评价问题不仅仅是现代企业制度的核心问题,只要不是个体户,就存在委托与代理的关系,就存在如何发挥代理人的积极性与防范代理人道德风险的问题,就存在绩效评价。绩效评价是一只诱导着企业行为的手,有什么样的绩效评价就会产生什么样的后果。以生产额为评价基础,就会拼命地生产,不管能否销售出去;以销售额作为评价基础,就会拼命地销售,不管款项能否收回;以现金流作为评价基础,就会拼命地争取短期收益,而不顾及与客户保持可持续性发展关系。因此,一定要有个好的绩效评价制度,准确地界定人在企业正常与非常状态下所起的作用,使人的行为与企业经营绩效高度挂钩。需要说明的是,企业经营绩效不仅是短期的,也是长期的。谢教授对经理人的制度设计是年薪加资本化收入,其中根据企业所处行业性质与行业地位将年薪的一定比例留存在企业一直到聘期结束时再发放,甚至要求经理人将留存在企业的收入按照约定的价格购买公司股票或期权(这是变相的股票或股票期权分配)。年薪加资本化方案在涉及经理人收入分配的书中大多都提到了,并且也在很多企业中实行了,谢教授与之不同的是要求对经营者收入实行累进制,因为财务资本对创造企业剩余的贡献是递减的,而人力资本却是递增的。经理人创造的剩余越多,得到的回报也应该越多,并且呈现“加速”的趋势。这一点非常重要,因为经理人的主观努力程度与企业剩余存在“加速度”的正向关系,越往上增加剩余,经理人的主观努力越重要,而出资人无法观察,更不用说监控经理人的主观努力程度了,只能依靠激励。然而,在现实生活中,更多的是“累退分配”,经营绩效越往上涨的部分,经理人得到的回报越少,结果当利润增长到一定程度时,经理人就不会再努力了。这与英里斯教授研究的税收政策有异曲同工之处。英里斯教授发现,当人的收入递增时,政府征收的所得税率应该递减,一直到零,这样才能够激励人努力创造财富,这一重要发现是他获得诺贝尔经济学奖的主要原因之一。
那怎样才能产生好的绩效评价制度呢?基础在于预算。有了预算,就能知道什么是在正常状态下发生的,什么是在非常状态下发生的;就能知道谁是企业这部机器上可替换的螺丝钉,谁是这部机器不可缺少的操作员。只有这样才能知道人实际起到的作用,才能准确地评价谁的贡献大、谁的贡献小、谁的回报应该多、谁的回报应该少以及回报到底应该是多少。预算不仅能有效评价人的作用,还能有效运用企业资源。当企业规模扩大到一定程度时,企业领导人要对所有事情都了解得一清二楚是不可能的,而谁都有夸大自己及其工作的重要性、渴望拥有更多资源的动机,企业领导人要从全局出发调配资源就必须掌握必要的信息,有了预算就能在事前有所了解,不至于仓促作出决策。一个常见的现象是项目经理要钱时都说他的项目是多么重要,并且资金必须马上到位,如果不及时调拨就会违约给公司带来多少损失,将责任推卸给资金调拨者,而负责资金调拨者又来不及了解实际情况,从而处于被动状态,只要他陷入困境,项目经理就可能浑水摸鱼行—己之私。有了预算,负责资金调拨者就能较早了解到项目资金到底是否紧张,作出最有利于公司的决策。不仅仅这样,预算还能减少非常态事件,使更多的事情都能够在事先有所谋划,将正常状态下发生的事情按惯例办,从而使领导人能抽身专门处理非常状态下的重要事情。
有了预算,要发挥作用还得依赖内部控制。通过内部控制查找偏差、发现问题,确定哪些问题是可以避免而没有避免的,哪些问题是不可避免的,对于那些该避免而未避免的,应该追究其责任;对于那些执行有力的,要给予奖励。否则,预算将会流于形式。预算要到位,既不能高也不能低,未完成预算,当然不好,超额完成也未必好。内部控制就是要发现其中的偏差,不论这种偏差朝哪个方向发展,都得当作非正常现象对待。然而内部控制主要是制约低层次的人员,对于高层人员难以形成制约,因为内部控制掌握在高层人员手中,即使将内部审计委员会提升到董事会手中,依然难以形成有效的制约机制。因此,需要公司治理,至于到底需要什么样的公司治理,需要根据公司的股权结构、高层人员(出资人与经理人)的素质而定,没有固定的模式。
(三)
企业再发展成了集团公司,就存在如何管理下属分、子公司的问题,主要体现在“管人、管事与管财”上。要保证分、子公司经营不偏离集团公司的意图,依靠的依然是制度——管人的制度、管事的制度与管财的制度,只是这三种制度的运用偏重不同。管人是非常态的,人的作用需要经过一段时间才能显现出来,换一次领导等于分、子公司生一场大病,因此不能把换领导当成家常饭,当然尽管不常换领导,但“管人”的作用仍然是巨大的,通过“威胁”可以有效地防止“偷懒”;而管事又涉及专业性与信息灵通问题,分、子公司专业性强,信息灵通,在管事上具有比较优势,但是大事还要由总部来管,不过这并不是把所有事情都一手抓;通过预算、内部控制与绩效评价、财务战略、资金筹措、资金调动、成本控制,集团公司能够在日常情况下了解、控制下属公司,降低代理人的道德风险,因此集团公司经常性管理主要还是体现在出资人财务上,通过财务有效地控制下属子公司。谢教授是出资人财务最早提出者,这本书不仅专列一章探讨出资人财务,还专门讨论了母公司对子公司的出资人财务管理通则。
企业制度建设总是在发展过程中不断完善的,如果您在实践中发现公司绩效评价关联性不强、预算流于形式、内控不敢碰硬、出资人不知道如何行使权力,想有所突破却又无计可施时,不妨读读这本书,我不敢说您一定能从中找到钥匙,但启发总会有的吧。
责任编辑 孙蕊
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