葛洲坝集团是一家以水利水电施工为主、集工业三产业于一体的国家级试点企业集团。其核心企业——中国葛洲坝集团公司于2002年12月29日经“国家电力体制”改革后在人民大会堂挂牌成立，集团成员包括葛洲坝水利水电工程有限公司以及水电施工行业唯一上市公司——葛洲坝股份有限公司和唯一的企业集团财务公司——葛洲坝集团财务公司。作为一家从计划经济走出来的传统老企业，长期受职工人数多、资本金不足、社会负担重、管理手段落后等因素的制约。面对困难，我们努力转变思想观念，不断创新工作思路，进一步强化“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的现代理财观，从资金管理的源头入手，充分发挥集团公司财务部、资金结算中心以及集团财务公司各自的职能优势，对外注重搞好与商业银行等金融机构的合作，对内最大限度地挖掘资金潜力，切实强化资金集中统一管理、集约运营，探索出一条比较适合水电施工企业特点并具有集团自身特点的财务管理体制与运行机制，为盘活企业资金，减轻企业债务负担，促进企业扭亏为盈发挥了重要作用。

一、明确指导思想，实行资金集中管理，构建“三位一体”财务管理模式

资金是企业的“血液”和生命线。在构建“三位一体”财务管理模式中，我们针对水电施工项目分散、资金管理难度较大的行业特点，始终坚持“一根主线、两级管理、三个中心”的原则。具体内容是：以账户管理为主线，在集团母子公司分别组建两级资金结算中心，把各自内部账户分别纳入到相应的资金结算中心管理，然后再由资金结算中心统一到财务公司开立账户，将集团内部资金集中起来管理和调配，构筑高层次、高效率的资金运营和金融运作的平台，逐步在集团内部形成资金管理中心、内部结算中心、资金营运中心。这样做不但能有效地防止资金的“跑、冒、滴、漏”现象，有效利用集团各成员单位资金的时间差和地区差进行横向融通；而且能够有效避免集团内部资金的体外循环，防止企业资产流失，加快资金回流，从而达到分散资金集中化，实现资金的规模营运效应、化解内部资金相互拖欠、降低结算资金占用成本、加快资金周转、提高资金使用效益的目的。

二、构筑金融运作平台，服务企业全面发展，不断提高资金营运效率和管理水平

1、提升资金结算中心的地位，切实发挥其在资金监控方面的职能作用。2001年底，我们将集团公司资金结算中心提升为负责资金管理的专门机构，按照集团公司授予的职权对内部资金进行集中管理和统一监督。经过一年多的运行实践，资金结算中心遵循“安全性、流动性、效益性”的原则，严格把关，既确保了施工项目部的正常支付，又较好地控制了资金流向。资金结算中心在财务公司的月平均存款余额也大幅度上升。

2、以财务公司为枢纽，在集团内部成员单位之间建立相互协作的资金纽带。财务公司作为产融资本结合体的非银行金融机构，在促进集团的发展壮大特别是调节集团内部资金余缺、优化资源配置、降低费用支出等方面发挥了其他机构不可替代的作用。财务公司发挥信贷或委贷职能，既节约了大量的贷款利息，又创造了可观的经营效益；发挥投资职能，能够合理引导内部资金的流向，使投资效益得到充分保证。

3、以优化资本结构为目的，大力开展了资本营运和企业债务重组工作。我们按照“降低负债存量、优化资产结构、防范金融风险、提高经济效益”宗旨，与华融、长城、迅达三家资产管理公司成功实施了“债转股”工作，并且与交通银行海南分行的“以股抵债”工作也顺利完成。另外，集团财务公司通过发挥其投资职能，还在一些条件好的子公司尝试内部“债转股”工作。通过开展债务重组，减轻了债务负担和利息支出，2002年仅此减少利息和罚息支出约1700万元。

4、以资金授信为突破口，多方面、多渠道解决企业生产经营的资金需求。近几年来，我们先后与工、农、中、建四大国有商业银行及交通、招商、民生、光大、兴业等多家股份制商业银行开展了授信业务，累计获得授信金额80余亿元。这项业务的开展，不仅促进建立了银企合作和战略联盟关系，切实解决了企业资金缺口，而且确保了我们在办理投标保函业务时，不需要交纳保证金，仅此一项每年可节约保证金利息支出数百万元。另一方面，我们积极探索新型的融资形式，在用好银行信贷融资的同时，积极尝试票据融资、银行贷款、融资租赁、债券融资、BOT融资等多种形式，并结合跨国工程承包业务的发展要求，探索利用国际融资方式的可行性，以实现国际业务融资本地化。

5、充分利用国家信贷政策，积极营运资金，以降低资金占用和财务费用支出。2002年通过将高利率贷款全部置换为低利率贷款，当年减少利息支出约1600万元；通过将保函业务手续费比例由3%降低为1%，减少手续费支出约530万元；将保函保证金比例由10%左右普遍降低为零保证金，减少资金占用约6000万元，相应减少利息支出约320万元；运用商业汇票对外支付设备款和工程款，节约利息支出约200万元。

三、切实加大工作力度，全面推行财务预算管理，努力提高预算的监控能力

一是健全预算管理的议事规则。我们坚持每月召开一次集团公司资金管理委员会，对集团公司及所属单位、控股子公司的重大资金筹措、投资及其他重大资金支出进行评审，并对集团公司及主要子公司的月度资金收支计划的执行情况进行审查，有效地控制了“乱融资、乱担保、乱投资”行为。

二是完善预算管理的编制方式。在预算编制方式上，我们采取自上而下、自下而上、上下结合的方式，根据“量入为出、量力而行”的原则，通过反复酝酿、严格论证，形成最终预算，报经集团公司总经理办公会审查批准后，成为正式预算，然后在上年年末或本年年初逐级下达到各单位、部门执行，实现了经营资源有效整合，维护了正常的生产经营秩序。

三是扩大预算管理的广度和深度。我们一方面拓宽了预算管理的覆盖面，要求所有子公司、直属项目部都要实行预算管理，将预算管理的触角延伸到企业生产经营的每一个角落；另一方面以营业收入、成本费用、资金流量为重点，构建大资金的预算管理体系，丰富和扩大了预算管理的内涵及范围。

四是强化预算管理的基础工作。不断完善了预算指标考核体系，严格强化了预算管理的程序和职责，逐步建立了具有企业自身特点的预算考核体系和预算执行情况的分析制度及预算差异报告制度，并尽可能实现与其他相关经济考核指标相挂钩、相衔接，增强了预算执行的刚性，实现了财务预算对企业生产经营活动的全过程、全方位、动态的控制，提高了预算的预警和监控能力。

四、夯实管理基础，努力完善财务管理手段，进一步优化理财的运行机制

1、大力加强内控制度建设。我们结合企业发展面临的新形势和财务管理的新需要，建立健全了包括《集团公司财务分级管理职责、权限的实施细则》、《货币资金管理办法》在内的一套比较完善的财务管理规章制度体系。同时，为了保证各项财务管理制度得到全面的贯彻和实施，大力开展了各种行之有效的财务检查活动，不断加大了财务监督检查力度，进一步维护了财务工作秩序，规范了会计行为，使财务管理工作日益走向制度化、规范化。

2、狠抓工程项目成本管理。按照《集团公司工程项目成本管理办法》的要求，从成本控制的源头入手，严格执行内部预算定额管理，强化了目标成本责任制，建立健全了成本考核机制，实行全员、全方位、全过程的成本管理。同时，进一步加强了成本管理的基础工作，加大成本管理的宣传力度，把成本意识和效益观念贯穿于项目施工和生产经营的全过程之中。切实强化了对费用的监控，严格控制非生产性支出，堵塞各种管理漏洞。通过内部挖潜，提高了项目的获利能力。

3、积极推进财务管理信息化。我们与有关软件公司合作开发了葛洲坝集团财务管理信息系统，集团所属单位使用统一的财务软件。财务管理信息系统的建设，实现了集团公司与主要二级单位、主要项目施工点的联网，以便于收集基层单位的财务数据，生成财务信息系统数据库，达到对资金信息实现实时监控的目的。

4、切实开展内部信用环境治理。疏通资金流转渠道、遏制企业逃债行为、提高企业信用意识是加强资金管理极为重要的环节。我们针对一些单位领导对内缺乏信用观念，导致成员企业间债务拖欠严重、资金梗阻不畅、阻碍集团内部资金正常流通的现状，广泛开展了“诚信”宣传教育活动，组织专班对内部“三角债”进行了清理整顿，纾解企业内部债权债务纠缠不清的现象，优化了企业内部信用环境。

5、努力打造学习型的财会队伍。我们紧密结合企业发展的新特点、新需要，开展了各种形式的业务培训，注重对财会人员进行新准则、新技能、新知识的培训工作，认真做好学历、职称、上岗资格的教育，加大了年轻财会干部的培养、选拔和任用力度，积极选派财务骨干到高等院校进行培训和深造，推动财会队伍建设的知识化、年轻化、专业化，为构建和推行适应水电施工企业发展的财务管理新模式打下了坚实的人才基础。

责任编辑 刘黎静