财务控制系统的主线，是指在该系统中所应用的核心控制方式。之所以称其为“主线”，是因为它在整个系统内，能够集中地体现构建思想，也能够满足控制要求，还能够有效整合其他的管理控制措施，从而居于某种支配地位。这当然也是一个在若干备选主线中进行选择的问题。

一、财务控制系统主线之确定

选择确定财务控制系统的主线，一般应进行以下几个判断和筛选：

第一，应看拟选的核心控制方式是否能够集中体现出财务控制系统所特别强调的系统观点，也即它在整体性、综合性、最优性这三方面能否达到必备的要求。有许多控制方式，例如ERP（企业资源计划）及其前身“制造资源计划”（MRPⅡ）、标准成本、价值分析、平衡记分卡等等，如果应用处理得当，都可能成为财务控制系统的主线。问题在于它们是否能与企业财务控制的本质特征相符，假如不相符的程度较大，并且短期内又没有有效的解决办法，即便它们本身再先进，也只能忍痛割爱，勉强应用显然是要不得的。

第二，应看拟选的核心控制方式能在多大程度上满足控制要求。控制要求也就是控制目标，具体是指财务方面的安全性、效率性和效益性。资产的安全性一般构成财务控制的基础要求，没有任何财务控制系统可以忽视对资产安全性的控制。不过，既然资产的本质特征是它们必须能够给企业带来预期的经济利益，那么，对其安全性的控制应该说并不是控制目的。可以认为，对资产效益性的控制才是财务控制的最高要求，备选主线只有最大程度地满足这个要求时才更有理由被选择。至于资产的效率性控制，宜作为建立在安全性控制基础上实现效益性控制的手段。如果换一个角度，把“效益”理解为选“对”的事情做，把“效率”理解为“将事情做得对”，那么，财务控制也就是对财务决策及其执行过程和结果的控制，而这样理解势必意味着对决策过程和执行过程的行为控制。假如我们能将控制的对象或方面合理延伸到人的行为，那就使控制系统扩展了空间，增强了深度和力度，进而可以有效防止财务控制系统流于形式。因此，选择一个易于使财务控制职能覆盖整个企业和个人，覆盖生产经营管理活动的全过程，尤其是覆盖财务决策及其执行和结果的主线，无疑是最佳的选择。

第三，应看拟选的核心控制方式能否有利于与其他相关控制手段和方法的整合。财务控制的实践已经证明，单一的控制手段或方法往往是不奏效的。现代化的财务控制系统应当采用多种手段和方法，并且必须对它们加以有效整合，使之浑然一体，才有可能产生最佳的控制效果。当然，这种整合首先要看被整合的控制手段和方法之间具不具备整合的基础，因为许多控制手段和方法都产生于有所区别的理论背景或实践背景，都有自己的应用目的和前提，假如它们是相悖的，勉强的整合则是“捏合”。此外，这里的整合还意味着传统的和现代的控制手段、方法的整合。在财务控制问题上，面对具体企业，几乎没有人敢于断言究竟是传统手段抑或是现代手段更为有用，我们惟一可能把握的方向只能是使有效的传统手段与有效的现代手段相整合。当所选定的核心控制方式最有利于实现与其他相关手段的整合时，也就预示着它很可能取得良好的控制效果，同时也预示着财务管理或控制将会化解因以财务管理为中心而带来的种种矛盾，进而走出那个误区。

总之，对财务控制系统主线的选择并不简单，系统设计者和企业决策者都必须非常慎重。鉴于全面预算管理是按照全局观念统一管理企业整个生产经营活动的控制方式，在对其注入较新的理念和进行必要改善以后，它应该能更符合上述各方面的考虑，因此以全面预算管理作为财务控制系统的主线不失为一种现实的选择。

二、系统主线的配套措施

财务控制的功用重在通过对价值流的直接控制而实现对生产经营管理活动的间接调控，引导它们也达到“自组织”的状态。为了达到这个目标，财务控制系统主线需要能够与之相匹配的配套措施。这些配套措施主要有：

1、设立企业财务控制系统的权力机构，例如财务委员会等。财务控制系统体现的是某种“大财务”思想，为此企业应当设置权限比财务部更大、权威比财务部更高、聚合力比财务部更强的最高财务控制机构。例如，笔者就曾为某一大型企业集团设计过称之为“财务和预算委员会”的机构。这个委员会是为配合该企业以全面预算管理为主线的财务控制系统而设置，其性质是非常设的财务和预算控制的决策机构，由于其成员为公司董事长、总经理、财务副总经理和其他主要相关副总经理，其权威性是很高的。从实际运行的效果来看，也大大好于只有财务部的企业。当这个委员会的成员包括所有者或其代表、外部财务专家时，它将会在更大程度上配合财务控制系统的需要。

2、财务管理体制的选择和财务与会计机构的设置。财务管理体制从理论上说有集权、分权和两者相结合这三种类型。鉴于绝大多数大型企业的财务管理体制都是分权与集权相结合的，因此在理论上对其过多探讨可能没有什么意义。企业要解决的只是哪些财权必须集中，哪些财权可以分散，而“大权独揽，小权分散”乃千古不变的真理，企业应从性质和金额两方面确定必须集中控制的财权，其余皆可分权控制。比较而言，企业财务与会计机构的设置却是很值得研究的问题。在我国长期实行单一计划经济的影响下，企业的财会机构大都是合设的。然而，在市场经济环境下，合设财会机构的弊端逐渐得以显现，其主要表现是同时削弱了财务与会计的职能，控制不力，给一些人的经济犯罪和违纪活动以可乘之机。因此，有条件的企业最好分设财务和会计机构，这样才能充分利用它们之间的相互牵制关系加强控制，进而与系统主线的要求相匹配。

3、重大财务事项报告审批制度。我国企业财务事项的审批，按要求都是所谓的一枝笔进行审批。这个做法，对防止因审批权限过于分散而导致责任不清、收支混乱等确实产生过积极作用。但是，它同时也可能因审批权限过于集中而导致财务决策失误，使决策民主化流于形式。既然财务控制系统必须将企业领导层尤其是高层领导的行为纳入控制范围，那么，建立一项体现集体决策、集体负责精神和要求的重大财务事项报告审批制度，突出对决策者的决策行为控制，实现重大财务事项的决策民主化、透明化和科学化，这必将有利于配合系统主线的要求。从业已实行这一制度的企业看，它确实起到了非常重要的作用，其控制效果十分明显，财务经理的“日子”也好过了。

4、财务绩效考评制度。为了衡量检验财务控制系统的实际控制效果，还必须建立财务绩效考评制度。该制度既包括一系列财务和非财务整合的指标体系，也包括实绩与预算或其他标准的差异分析和处理，以及对控制实绩和差异负有责任的人员所进行的奖惩处理。通过财务绩效考评制度特别是其中应用的行为科学方法，能对财务控制产生必不可少的约束和激励作用，从而进一步对系统主线起到支持作用。

5、财务控制监督制度。作为一种以监督形式进行的控制，它在企业财务控制系统中具有独特的地位，它与系统控制主线相匹配，可使整个系统更加完善而有力。但是，财务控制系统中的监督不论在深度和广度上，还是在形式和实质上，都会比通常意义上的监督要求更高。它所要求的监督，不仅仅是监事、财务总监、内部审计等这些常见的形式和内容，还应将其主体扩展到涵盖所有者、经营者、员工和企业外部等更为广泛的方面；其被监督者也应涵盖企业所有的单位和个人，其中特别是决策机构和决策人。这里的关键并不在于是否设立诸如监督委员会的机构，而是营造一种“人人都进行监督、人人都接受监督”的氛围。假如企业的高层领导能够真正将自己置于这个监督控制之中，企业的财务监督体系就不大可能流于形式，系统主线的功能也就可能得以最大程度的发挥。当然，全部学问在于如何使他们比较自愿、自觉、自然地做到这一点。

以上是一般情况下与系统主线相匹配的配套措施。应该指出，当面对一个具体企业时，它们不一定在形式上应有尽有，但它们的功能却是不可或缺，我们需要的仍然是实质重于形式。

责任编辑 崔洁