时间:2020-05-23 作者:毛保家 (作者单位:江苏无锡市财政局)
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摘要:
预算管理作为企业内部管理控制的重要环节已越来越受到人们的重视。但从目前情况看,还存在着不少需要解决的问题。诸如:(1)预算管理的组织架构不合理,部门间的信息沟通和协调机制不完善;(2)预算内容不完整,现金流量预算缺乏,有些企业甚至还没有利润预算;(3)预算编制方法陈旧,基本上都是采取基数预算和固定预算的形式;(4)预算指标的松紧度把握不准,影响预算的激励与约束作用的发挥;(5)预算指标缺乏必要的硬度,随意调整的现象严重;(6)对预算执行结果的考核不严格,相应的预算奖惩措施不到位;等等。笔者根据实际工作中的体会和对一些企业的实地调查,认为解决这些问题现阶段可考虑通过以下四大转变来实现。
一、从职能化预算到一体化预算
预算是管理的重要职能,这个职能的动作效率与预算管理的组织架构有着直接的关系。笔者在调查中发现,多数企业的预算管理职能是由职能性的财务部门兼职负责的,另有一些企业将预算管理作为独立的职能并设置专门的预算管理机构负责。这两种做法虽然都将预算责任具体落实到一个兼职或专职的职能部门,有利于明确预算管理的责任归属和具体实施,但也带来了一些负面影响,较为突出的问题是难以实现企业战...
预算管理作为企业内部管理控制的重要环节已越来越受到人们的重视。但从目前情况看,还存在着不少需要解决的问题。诸如:(1)预算管理的组织架构不合理,部门间的信息沟通和协调机制不完善;(2)预算内容不完整,现金流量预算缺乏,有些企业甚至还没有利润预算;(3)预算编制方法陈旧,基本上都是采取基数预算和固定预算的形式;(4)预算指标的松紧度把握不准,影响预算的激励与约束作用的发挥;(5)预算指标缺乏必要的硬度,随意调整的现象严重;(6)对预算执行结果的考核不严格,相应的预算奖惩措施不到位;等等。笔者根据实际工作中的体会和对一些企业的实地调查,认为解决这些问题现阶段可考虑通过以下四大转变来实现。
一、从职能化预算到一体化预算
预算是管理的重要职能,这个职能的动作效率与预算管理的组织架构有着直接的关系。笔者在调查中发现,多数企业的预算管理职能是由职能性的财务部门兼职负责的,另有一些企业将预算管理作为独立的职能并设置专门的预算管理机构负责。这两种做法虽然都将预算责任具体落实到一个兼职或专职的职能部门,有利于明确预算管理的责任归属和具体实施,但也带来了一些负面影响,较为突出的问题是难以实现企业战略与预算、预算与业务、各级各类组织间以及组织与个人间的预算一体化管理。
一体化是预算管理的基本要求。现代企业的动态特性使经理人员承担着把战略、预算与业务工作结成一体的重任,完成这一重任需要在预算编制与实施的全过程中充分体现企业的财务、生产、供应、销售、管理、工程、技术、劳资等各项业务的特性和需求,并进行有效的协调和结合。预算指标的编制、分解、调整和考评过程,实质上就是企业内部上下级组织之间以及各平行组织之间的利益冲突过程,也是组织与个人的利益冲突过程。有效的预算管理系统必须能够有效地协调预算管理过程中所可能出现的各种冲突行为。不管是战略与预算的协调,还是预算与业务的协调以及预算冲突的协调,都难以通过企业组织结构体系中一个兼职或专职的中层部门来实现。有鉴于此,笔者建议在企业设置一个组织层级更高、协调功能更强、更具权威性的预算委员会来实施一体化的企业预算管理工作。预算委员会的主要职责应包括:制定企业预算政策;根据企业目标组织编制、审议、平衡、分配和实施预算;对预算的调整进行审查;制定预算管理的具体措施和办法;对预算执行情况进行考核评价;协调预算与业务的关系;协调预算管理过程中各类组织间的预算关系和预算冲突行为等。预算委员会的组织体制,可以是董事会所属的一个专门委员会,也可以是经理办公会的一个专门委员会,但绝不是企业的一个职能部门。为了更有效地实现企业内部一体化的预算管理工作,预算委员会应当充分吸收企业高层管理人员、主要业务代表和主要利益集团代表参加,形成结构多元化的预算管理组织。
二、从单项预算到全面预算
一体化的预算管理模式需要有全面的预算体系来支撑和配合。按照财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的要求,企业全面预算体系应当包括四部分内容:一是业务预算;二是资本预算;三是筹资预算;四是财务预算。这个全面预算框架能够较好地实现战略与预算、预算与业务的有机结合,但要通过预算管理来实现企业内部各层级组织间、各部门单位间以及组织与个人间的业务和利益协调,还应当增加一项内容,即责任预算。通过责任预算,实现企业全业务、全组织和全员三方面有机结合的一体化的预算体系。
全面预算是一个具有多重涵义的概念。从内容上看,全面预算应当涵盖企业内部的各项业务活动,包括财务性的与非财务性的活动;从预算期间看,全面预算应当既涉及年度预算及年内月度预算、季度预算和半年度预算,又涉及中期预算甚至长期预算;从预算执行主体看,全面预算应当既涉及企业上层领导组织又涵盖企业最基层的组织和个人;从预算参与人员情况看,全面预算应当涵盖企业的全体员工。可见,推行全面预算并不是一件容易的事情,需要有一个循序渐进的过程。对尚未建立起全面预算体系的企业来说,需要寻找一个适当的突破口,以实现从单项预算到全面预算的转变和发展。对于管理基础较差的企业,在预算内容的选择上,可以将费用预算作为开端,积累一定经验后再全面铺开;在预算期间的选择上,可以采取先短期预算再中长期预算的顺序;在预算执行主体的选择上,可以采取先上后下的顺序。
三、从死预算到活预算
调查中发现,很多企业的预算是僵硬呆板的。具体表现在:(1)预算形式呆板,基本上都是选择固定预算的形式,结果导致预算的有效性减弱或消失;(2)预算缺乏适时的调整,不少企业的预算指标一经确定和下达,就不再作任何调整,不管预算环境发生多大变化;(3)预算的编制过于强调基期数据的基础作用和对预算期预算数字的影响;(4)片面追求超额完成预算。有些主管人员在执行预算时用预算目标取代了企业目标,热衷于完成本部门的预算目标,而忽视了企业的总体目标。为解决这些问题,笔者建议采取以下措施:
1、编制弹性预算。尤其是在费用控制和利润目标的规划上,弹性的或可变的预算更能保证预算的适用性。弹性预算的依据是对费用项目进行分析,以此来确定各个费用项目应怎样随着业务量的变化而变化。当然,如果用销售额或其他计量方法能够更为准确地进行预测并能合理地拟订出长期计划,则费用预算和利润预算也未必就一定采取弹性形式。
2、编制可供抉择的预算。保持预算灵活性的另一种办法是为可能出现的各种不测事件编制可供抉择的预算。一个企业常常分别按上、中、下三种不同的业务水平来编制预算,并且把这三种预算都批准为整个企业和各个责任单位未来半年或一年的预算。然后,在规定的时候告知各有关主管人员在他们的计划和控制中使用哪一种预算。可抉择的预算是弹性预算的一种变形,弹性预算只不过侧重于幅度、范围伸缩的考虑,而可抉择的预算则被限定在既定的几个抉择方案上。
3、编制每月补充预算。在这种情况下,半年或年度预算只是提出企业的预算框架纲要,在各部门单位计划之间进行协调,并确定各部门单位的基本目标。然后,在预测企业该月业务量的基础上编制更具体细致的月度补充预算,这样可以避免选择弹性预算所带来的某些烦琐的计算。
4、编制零基预算。这种“以零为基数”的预算,许多方面具有与弹性预算相同的效用。其基本做法是:把企业计划分为由目标、业务和所需的资源等组成的几个“一揽子计划”,然后从零开始计划每个一揽子计划的费用。由于每个一揽子计划的预算费用都是以零为基数重新计算的,所以能够避免预算控制中只注重前段时期变化的普遍倾向。
5、适时调整预算指标。预算的数字通常是根据某种方法进行预测的结果,按照混沌学中的“测不准原理”,任何预算数字都会存在偏差,而且预算间隔期越长,偏差往往就越大。因此,在分阶段的预算实施过程中,如果发现原有预算偏差过大的话,就有必要进行适时调整。其次,如果预算的前提条件或基础发生重大变化,比如市场行情、技术装备、组织架构、生产条件等发生变化,也应当根据新的条件及时调整预算。当然,预算的调整也必须遵循合理的程序,任何基于人情关系而随意调整预算的行为,都会削弱预算的权威性和有效性。
四、从软预算到硬预算
调查中发现,许多企业的预算是偏软的,主要表现为对预算执行结果的考核不严格。造成预算偏软的原因是多方面的,诸如:预算指标核定过紧;预算责任与预算权力相脱节;预算指标的确定没有体现可控原则的要求等。因此,硬化预算约束的主要对策应当是:
1、提高预算的准确度。从实际情况看,企业预算指标的确定带有较强的主观性,准确性通常较差,而且预算偏紧的现象较为普遍,这与多数企业采取“集权”的预算编制体制有关。集权型预算体制的基本特征是企业上层领导确定各下级单位的未来预算指标,在具有集权倾向的企业里,上层领导一般受到比较“紧”的预算压力,即使下级部门单位有“预算松弛”的倾向,最终的结果也往往是上级给下级施加一定的压力,把“紧”的指标分解下去,这就类似于邯钢的“压力传递”。由于预算指标核定偏紧,所以在对预算指标结果的考核上通常表现为偏松,这似乎是一种体现同情心的普遍现象。因此,要硬化预算约束,很重要的措施就是,不管采取何种预算体制,都必须力求预算指标确定得合理。
2、预算编制体现可控性原则。在核定企业内部各部门单位的成本费用及相关预算指标时,几乎都是采取“属地主义”原则,很少有企业区分可控责任与不可控因素。鉴于可控与不可控混淆,即使预算执行结果是超计划的,也难以有效辨别责任归属。因此,硬化预算约束的另一重要途径是在确定各部门单位的预算指标时,应当充分考虑并体现可控性原则。
3、预算执行过程中权力与责任相统一。集权式预算体制不仅体现在预算指标的确定和调整上,而且还体现在预算执行过程中的审批权限安排和对预算执行结果的考核权限安排等方面。目前,在很多企业,预算目标和责任落实到了责任中心,但相应的权力仍集中在企业上层领导。这种做法一方面导致预算责任与预算权力脱节,另一方面也为责任中心的责任推诿创造了条件。因此,硬化预算约束还必须调整预算权力,真正做到预算责任与预算权力的统一。
责任编辑 张玉伟
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