为了控制工程投资概算，国有建设企业的管理者们常常思索着如何有效地控制工程投资成本，最大限度地满足工程建设需要，简化日常繁琐的纠纷，提高管理工作效率。而年度全员预算管理作为公司控制整个工程投资概算的手段，以成本管理控制为主要内容，按工程进度要求对工程概算进行年度分解，层层分解到各单项工程或费用项目，并落实到责任人，以合理影响项目建设标准，不失为建设单位进行现代化企业成本控制管理的一种行之有效的方法。在此，笔者结合本单位及了解收集的一些实际预算管理工作的情况资料，针对国有建设单位的现状，对年度全员预算管理模式进行一些思索，以期与大家共同探讨。

一、年度全员预算管理模式

建设单位把年度全员预算管理引进公司在建设管理中的成本控制，有效地实施全员预算管理，将成本控制层层落实到人，是加强工程建设质量、进度、投资三大控制的一种探索和尝试，总的指导思想是：实行全员预算管理，节约成本，控制投资，有计划有步骤地开展工程建设。其特点应当是：统一管理，分散指标，共同负责。

（一）设立预算管理控制体系

在公司总经理部的领导下，设立预算管理委员会、预算管理办公室，划分归口责任部门、费用使用申请部门的职责和分工，将年度控制指标落实到各责任部门负责人，上下层层审核控制，相互约束。

预算管理委员会由公司总经理部负责工程建造的主管经理负责，对年度预算执行初审，为总经理部提供讨论决策的依据，以及审批各项目费用。预算外项目除由预算管理委员会审核外，还需由总经理部或董事会批准。

预算管理委员会下设预算管理办公室，由负责计划、财务的专业人员组成，负责年度预算的项目分解、年度预算控制指标的汇总编制、各项目费用的初审，为预算管理委员会和总经理部决策提供建议和参谋。

年初编定的指标下达到各个归口责任部门，以落实“全员预算管理”。归口责任部门，主要负责其范围内的指标控制，处室负责人对下达本部门的指标负责，根据各使用申请部门已批准的费用申请单汇总，编制物项采购、合同签订等计划，执行调研询价、招议标和合同洽谈等一系列活动。

各项目的费用申请使用部门，负责按时上报年度预算需实施项目的内容及金额草案，供预算管理办公室统一平衡、调整，并对日常所需设备、项目等提出申请，同时提供采购和合同洽谈部门技术支持。

（二）预算编制内容

建设单位的年度预算实为工程概算的年度分解，它细化到具体的项目、费用名称。比如某项工程的总概算为1000万元（建筑投资300万元，设备安装700万元），2001年计划投资800万元，其中土建工程计划300万元，安装设备500万元。年度计划投资额即为年度预算编制的内容。可见，年度预算必须依据经批准的概算的有关指标，结合工程现场进度安排计划，按概算子项、单位工程详细分列。这与生产运营企业实行“量入为出”的原则稍有差异，但其目的都在于控制成本。

（三）预算控制流程

年度全员预算管理的控制流程，主要分为编制审核、执行总结、考核评价三个步骤。在具体实践中，有机地结合了计划、财务、行政管理和商务等各部门的职能，相互支持、相互约束，共同完成企业管理目标。其控制流程如下：

1、预算指标的编制审核：公司内所有各处室（即费用使用申请单位）将年度其预计要发生的各种费用进行归类，列出项目明细（包括人数等等）和金额，送预算管理办公室汇总编制公司年度预算草案。经预算管理委员会初审后，送公司总经理部共同讨论决定。经讨论决定后，预算指标由预算管理办公室统一下达到各责任部门。

2、预算指标的执行总结：预算指标统一由预算管理办公室下达到各个归口责任部门进行具体控制后，费用使用单位提出费用申请，预算管理办公室判断其是否为预算内项目，查核该类费用已使用的情况后，签署相关意见，再报经预算管理委员会批准。预算外项目则还需经公司总经理或董事会（根据公司内有关的程序）批准通过。财务处按期汇总各责任单位的预算执行情况，并定期反馈给各责任部门对其控制的费用进行提前预警，必要时及时提出要求调整相应预算的分析报告，供总经理部或董事会决策。

3、预算指标的考核评价：预算管理办公室应责成相对独立的部门（内部审计）对各责任部门的指标控制情况进行考核，对各部门的程序执行情况进行监督考核，结合内部控制点考核与预算指标控制结果，发现管理漏洞，及时提出可行的改进措施。对内部控制点的执行可采用打分的方法，并结合相应的奖励。

二、需关注的问题

由于我国大多数国有企业受计划经济的影响，从资金来源渠道和销售等方面享受着国家给予的诸多优惠，所以市场竞争力不强，各项目费用的实施标准普遍较高，而真正建成的或采购的物品发挥作用却很少。国有资产闲置、使用效率不高等情况比比皆是。为适应日益开放的市场，国有企业应大胆创新改进管理和用人体制。而年度全员预算管理作为一种成本控制的管理模式，虽然日益受到关注，并进行尝试或实施，也取得了一些成绩，但不容忽视的是，在实际操作中仍应注意解决好以下问题：

一是政府管理部门的干预。由于很多项目的建设过程需经政府管理部门的安全、消除、设计等审查，接受其提出的一些合理的建议和措施，最终如欲顺利获得这些部门的支持，实施时还需要选用经这些管理部门认可的符合资质的单位或产品等。出于国家对提高整个建筑市场质量、安全消防等各方面的综合考虑，这本无可非议，但无奈的是，总有人借此抬高价格或规避招标等，使有的项目出现超出预算的情况。

二是企业内部各部门之间的信息沟通。年度预算管理的过程，实质是“看着口袋花钱”的过程。信息的反馈尤其重要，否则归口责任部门有指标而不知现在花了多少钱，还有多少可以用，那么预算管理也就流于形式。笔者很赞同《财务与会计》2001年第10期”预算管理专题”中介绍的江苏省电力公司的电脑网络支持下的预算管理模式。通过网络信息管理有效地解决了信息沟通的渠道问题，同时对各部门的权限也进行了有效的设定，避免公司信息外流，解决了部门之间的相互扯皮、推诿等问题，保证了预算管理的顺利实施。

责任编辑 刘黎静