摘要:
1、经营目标战略的制定。即企业怎样选好一个产业。在选择产业时,企业的高层管理人员首先要分析企业经营的外部环境,确定存在的经营机会和威胁,然后评价自身的内部条件,认清本企业经营的优势和劣势,在此基础上,制定企业的经营目标。
格兰仕的崛起有力地说明了这个问题。格兰仕最初只是一个从事羽绒制品加工出口的企业。20世纪90年代初,我国的微波炉产业开始起步,在1993年全国市场的总容量只有20多万台,此时微波炉作为一个很有发展前途的家电产业,市场远未得到发育,主要竞争对手的力量也很弱。格兰仕人研究发现:既然外部竞争市场远未形成,只要倾全力投入该产业,就很容易取得竞争优势。同时,与彩电、冰箱、空调等大型家电相比,微波炉是一个投资和盈利规模较小的市场,在几次降价以后,这个市场从盈利的角度对大公司也没有太大吸引力。而且,格兰仕内部又有厂房、生产羽绒制品的设备、先进的管理经验、高素质的员工等有形资本和无形资本作为其竞争的后盾。因此,格兰仕在1993年初果断实行产业转移,进入微波炉行业,经过几年的努力经营,终于成为该行业的市场主导者。
2、总成本领先战略。指企业通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售...
1、经营目标战略的制定。即企业怎样选好一个产业。在选择产业时,企业的高层管理人员首先要分析企业经营的外部环境,确定存在的经营机会和威胁,然后评价自身的内部条件,认清本企业经营的优势和劣势,在此基础上,制定企业的经营目标。
格兰仕的崛起有力地说明了这个问题。格兰仕最初只是一个从事羽绒制品加工出口的企业。20世纪90年代初,我国的微波炉产业开始起步,在1993年全国市场的总容量只有20多万台,此时微波炉作为一个很有发展前途的家电产业,市场远未得到发育,主要竞争对手的力量也很弱。格兰仕人研究发现:既然外部竞争市场远未形成,只要倾全力投入该产业,就很容易取得竞争优势。同时,与彩电、冰箱、空调等大型家电相比,微波炉是一个投资和盈利规模较小的市场,在几次降价以后,这个市场从盈利的角度对大公司也没有太大吸引力。而且,格兰仕内部又有厂房、生产羽绒制品的设备、先进的管理经验、高素质的员工等有形资本和无形资本作为其竞争的后盾。因此,格兰仕在1993年初果断实行产业转移,进入微波炉行业,经过几年的努力经营,终于成为该行业的市场主导者。
2、总成本领先战略。指企业通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告领域把成本降到最低限度,使其总成本在同行业中保持最低的战略。
格兰仕自从进入微波炉行业以来,一直执行总成本领先战略。他们把降低成本的措施一直追溯到产品的设计阶段。有关资料表明,产品成本的70%左右是研制阶段确定的,产品投产后,再要大幅度地降低成本是困难的。格兰仕人意识到:微波炉成本的高低主要取决于产品设计是否合理,设计不合理、产品功能过剩或不足,都会造成先天性浪费和损失。因此,格兰仕人设计产品时,在保证产品高质量的前提下,按照产品的功能分别设计了适合不同消费群体的高档、中档和低档三大类产品,每类产品又细分为多种不同的款式,这样,格兰仕人从产品设计时就注入了成本思考,确立了具有长期发展观的“战略性成本意识”。在生产经营方面,他们全力以赴,通过加速发展生产规模、销售规模取得规模经济效益;通过提高管理水平与设备档次等方式,切实地使其成本远远低于一般对手。由于具有成本领先的优势,使格兰仕具有较大的降价促销余地。在1993-1998年这5年间,格兰仕把原来2000元左右一台的微波炉降价到500元,最便宜的仅200元。也正因此,格兰仕微波炉的销售量和市场份额迅速增加,目前其国内市场占有率竟达到50%多。又正由于它的总成本领先战略,提高了微波炉行业的进入“门槛”,使许多想进入该行业的企业失去了兴趣和机会。
3、差别化经营战略。指企业提供与众不同的产品和服务,满足顾客特殊的需要,形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色,而不是产品和服务的成本。
LG微波炉是差别化经营战略的典范,作为驰名世界的品牌,自从1995年开始在中国投产以来,LG就以其无可匹敌的技术实力,占据着中国微波炉的高端市场。2001年“五一”期间,LG立足自身的强大优势以及对世界消费潮流的展望,特别推出了与其他品牌不同的、适合多种消费层次的四款新品微波炉:数码温控、极品、时尚、健康系列,不但技术领先,而且款式新颖。“LG微波炉能创造全新的生活”一时成为流行语。由此可见,LG微波炉的成功,就在于它通过提高产品或服务的差别化来满足顾客的特殊需求。
4、重视企业文化建设战略。重视企业文化建设是“以人为本”战略管理的重要体现。人们创新的精神、意识和激情都离不开良好的人文环境。企业文化作为企业自己的知识价值体系,在职工队伍中可产生强大的凝聚力,是企业取得成功的推动力。
诺基亚是一个先进的高科技跨国企业集团,它创始于芬兰,如今已经成为世界通信业中与爱立信、摩托罗拉并驾齐驱的三巨头之一。它特有的“以人为本、面向世界、不断创新”的企业文化氛围是其实现整体优势并走向成功的基石。围绕跨国经营的战略目标,他们创造了自己独特的企业文化模式:(1)一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础;(2)相信人、尊重人,企业要给员工一个广阔的活动平台;(3)时刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动;(4)公司的成功靠大家的力量完成;(5)要有步骤地走向成功,追求最高的成就。
为了培养高素质的诺基亚人,诺基亚有自己的诺基亚大学,在这里每年有专业教师讲授符合公司需要的课程,有时还会聘请世界顶级专家进行教学或讲座,这样员工每年就有不低于三个星期的专门学习时间。同时,诺基亚还有一个遍布全球的内部公共网络,虽然网上的资料信息对外界有很多的保护性措施,但公司信奉以最小化的秘密面对员工,允许员工从网上下载大量的最新资料,这也给员工提供了学习机会。诺基亚确信:它的文化价值观有助于全体员工建立起第一流的行为规则。良好的团队协作所创造的价值不仅得到了全世界的认可,而且也锁住了诺基亚遍布全球的5万员工的心。因此,从20世纪80年代至今,诺基亚几乎没有人才流失现象。诺基亚这种独具特色的企业文化氛围使其整体优势在激烈的市场竞争中发挥了重要作用。
当然,企业战略管理的内涵和精髓很丰富,随着社会经济环境的变化,我国企业如何探索出适应时代特色的、行之有效的企业经营管理方法的道路还很漫长。
责任编辑 周文荣