时间:2020-05-25 作者:吴正龙 于加荣 (作者单位:江苏省盐都县人民政府研究室 山东省菏泽地区技校)
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摘要:
一、专注核心专长的强项经营
进入网络时代,企业面对的是全球规模的市场,老牌知名企业为保持竞争力,纷纷强化自己的核心专长,集中所有的资源和战略资产,提升企业的竞争力。
1、发挥和重组强项。80年代以来,世界知名老牌企业发展的一个普遍趋势是“归核化经营”,主要是发展主营业务,剥离非相关生产。近年来,博士伦公司放弃了占该公司销售额一半的业务,按传统的、兴旺的公司的风格加以重组,对留下来的核心——隐形眼镜、透镜维护产品和雷朋太阳眼镜,利用砍掉其它部门得到的收入来使其资本投入增加两倍,促其现代化。诺基亚公司在1992年放弃服务电信业务以外的所有其它经营业务,投入移动电话的开发利用。现已成为芬兰的世界性大公司之一,在移动电话销售方面居世界第一。
2、开发与创新强项。为领导和适应世界技术创新的发展潮流,知名老牌企业加大投入,集中精力加强其在技术创新中的垄断地位。日本松下电器公司把分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的投入增加到占销售总额的6%,以数字网络技术为重点,并在硅谷建立了一个研究与开发中心,专门研究开发网络化产品,现已成为新一代移动电话、数字视盘播放机和DVD—ROM计算机驱动器等...
一、专注核心专长的强项经营
进入网络时代,企业面对的是全球规模的市场,老牌知名企业为保持竞争力,纷纷强化自己的核心专长,集中所有的资源和战略资产,提升企业的竞争力。
1、发挥和重组强项。80年代以来,世界知名老牌企业发展的一个普遍趋势是“归核化经营”,主要是发展主营业务,剥离非相关生产。近年来,博士伦公司放弃了占该公司销售额一半的业务,按传统的、兴旺的公司的风格加以重组,对留下来的核心——隐形眼镜、透镜维护产品和雷朋太阳眼镜,利用砍掉其它部门得到的收入来使其资本投入增加两倍,促其现代化。诺基亚公司在1992年放弃服务电信业务以外的所有其它经营业务,投入移动电话的开发利用。现已成为芬兰的世界性大公司之一,在移动电话销售方面居世界第一。
2、开发与创新强项。为领导和适应世界技术创新的发展潮流,知名老牌企业加大投入,集中精力加强其在技术创新中的垄断地位。日本松下电器公司把分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的投入增加到占销售总额的6%,以数字网络技术为重点,并在硅谷建立了一个研究与开发中心,专门研究开发网络化产品,现已成为新一代移动电话、数字视盘播放机和DVD—ROM计算机驱动器等高新技术的主要供应商之一。美国3M公司每年销售的产品,1/3是全新的,它们的研发周期平均不超过15个月。吉列公司实施“用技术创新使消费者改用本公司生产的、效率更高的产品”的战略,现在吉列控制着男用剃须刀国际市场的70%,全球出售的锂电池2/5是金霸王牌电池。吉列在这些产品的某些市场上享有绝对优势的地位。具有200年历史的美国杜邦公司最近宣布,将传统的化学同物理学、生物学以及信息科学结合起来,开创一个以生物技术为基础、研发全新化工原料的新局面,到2010年,杜邦公司25%的收入预计将来源于可循环的原材料。
3、竭力提高强项的扩展速度。在现代超强竞争中,企业能否以最快的速度扩大强项的影响,已成为赢得市场与否的重要因素。这一方面,最突出的做法是授予特许权。就是特许者将自己所拥有的整套知识产权以特许经营合同的形式授予被特许者使用。可口可乐、麦当劳、鳄鱼及金利来等诸多名牌企业,都实施了特许经营策略。
二、直指最终顾客的高质经营
随着经营环境和市场特征的变化,与之相对应的竞争方式——高质经营,正成为知名老牌企业竞争战略调整的新方向。高质经营不是仅仅为了做大“蛋糕”,而是更注重“蛋糕”质的成分;不是谁的科技发展更优良,而是通过技术创新琢磨顾客的需要,从而实现有效的经营增值。
1、以增加顾客价值为核心的高质营销。通用电气公司(GE)90年代初重新设计了其营销方式:从卖产品转变为向用户提供解决方案。GE公司强调,不仅产品工程师而且企业的首席执行官也要直接参与同用户一道解决方案设计和营销问题。同样,IBM公司、HP公司也已思索“出售方案”的营销战略,它们把顾客纳入生产及设计之中,定义出对于顾客来说具有最优价值的产品、服务与信息的组合,并以最快的速度让顾客享用,使其竞争力和利润都得以极大的提高。而诺基亚则由300多个直属市场部的“市场推广员”收集顾客信息,而且必须在当天下午反馈到诺基亚的“快速反应部队”——市场分析小组进行研究,提出方案,并组织实施。只有当某些事情超出小组的权力范围时,小组才会向更高层次寻求支援。这也是真正做到高质经营的基本保证。
2、以满足个性化需求为目标的高质生产。技术创新的加快,产品市场周期的缩短,迫使知名老牌企业对顾客越来越多的要求和选择作出反应,并力求在这种反应中实现新的增值。美国福特汽车公司将分布于全世界的12万个电脑工作站与公司的内部网连接起来,并将全世界1.5万个经销商纳入内部网,最终目的在于,通过一系列改革,实现按照不同用户的要求,做到“按需设计”供应汽车。我国的海尔集团推出冰箱“定制化”生产,公司在全国各地建立了庞大的物流网络系统,用户只要提出定制需求,海尔就可以在一周之内将产品投入生产。目前,海尔冰箱生产线上的冰箱,有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的,“在这条生产线上,你找不到两台完全相同的海尔冰箱。”
3、以内部创新外部合作为原则的敏捷组织。进入知识经济时代,无论是传统企业还是新兴企业,都在设计或再造适应竞争的敏捷组织结构。其中虚拟模式被广泛运用。一些知名企业为取得竞争中的最大优势,保留企业中最关键的功能,而将其它的功能虚拟化,通过各种方式借助于外力进行弥补,其目的是在竞争中最大效率地对市场作出迅速反应。如波音公司只生产飞机座舱和翼尖。
“小即是美”的理念,使老牌“恐龙企业”向“敏捷的恐龙”转变。三星物产公司采取“小经理制度”,实行“把机构变小,把权限和责任下放”的分权制。小经理的活跃使公司的决策速度变得更快,过去三星物产新设一个商店的决策时间往往需要2—3个月,现在已经缩短到一个星期。小经理制度的采用使三星物产公司成为“敏捷的恐龙”,能够进行速度经营。
三、导入电子商务参与划时代的商务变革
由于电子技术的发展,资讯与互联网技术的广泛应用,使知名老牌企业在生产和供应方面的传统商务面临前所未有的挑战。当然,从目前情况看,虽然电子商务还不足以取代传统商务,但“电子商务”加上“传统商务”的整体效果就会大于“传统商务”。因此,一些老牌知名企业已纷纷借助以网络为基础的电子商务来参与其传统的生产和营销。美国的三大汽车生产厂家福特、通用、戴姆勒—克莱斯勒已联手建立网上采购体系,三家的零部件采购将集中于一个门户网站进行。美国大型百货零售店施乐百与法国家乐福联合成立全球采购网。杜邦与美国一家农业合作机构联手成立“公鸡网站”,不但要供货给农民,还要帮他们销售农产品。全球航空航天业的一些巨头们,美国的波音公司、洛克希德马丁公司、英宇航电子系统公司及雷神公司也于近日宣布要联手为全球的航空航天业提供互联网电子商务服务。
四、打破陈规构筑新的竞争平台
1、重新诠释质量的含义并以更低的价格提供高质量的产品,由此改变竞争的基准。如,随着时间更替,美国汽车市场中质量的含义从60年代的“体积大、功率强”,变为70年代的“省油”,80年代的“耐用”,90年代的“安全性”。无论人们要买豪华车、家用车还是满足基本交通需要的车,他们都想得到上述这些性能。再如麦当劳连锁店提出新的口号是“为你而制”,并很快将开展一项也许是难以做到的工作:热乎乎的食品,更快的服务,定什么就做什么。这些措施将由此改变竞争的基准。
2、重新组合或分割产业,改变企业的服务范围和宗旨。一是进行产业重组。以保健业为例,在美国,保健制造业和健康保险公司正融合为一个产业,这就使普通的保险公司在争取力图控制保健开支的国内大客户时处于劣势。再如,从前航空公司一般都是将零售机票的业务转让给旅行社的,航空公司向它们支付占票额10%左右的资金来办理机票。眼下一些发达国家的航空公司运用GDS系统,开始在因特网上建立自己直接销售机票的网站,旅客可以在那里购买电子客票。二是分割产业。成立于1939年被称为“硅谷常青树”的惠普公司把电脑与打印机业务从医药器材及电子测试仪器部门中独立出来,实施产业分割,进行全球规模最大的组织重建。三是渗透产业。像埃克森、壳牌、阿拉尔这样一些石油康采恩把加油站建成便利商店,汽油将成为加油站的次要商品。在阿拉尔的许多加油站里,如今食品、唱片和音响设备的销售额已达到其销售额的60%以上。
3、重新确定赢得竞争和大幅度扩展关键因素的作用。宝洁公司的“当地化策略”是其成功的关键所在。公司按当地化要求进行生产,捍卫了它的“世界最受喜爱的化妆品生产公司”的桂冠。生产“力士”香皂的联合利华公司,坚持“与时代观念同步”的品牌精神,适时调整追求重点和风格,“美丽承诺七十年”,成为全世界女性在追求美丽的心境中无法淡忘的选择。德尔计算机公司凭借其直销方式、因特网订货制度、按顾客要求组装的生产系统的方法,以比实行传统的经销方式和纵向联合能力体系的国际商用机器公司低得多的成本提供符合顾客要求的产品。
4、扩展对企业定义的限制,把握和利用新的机会。在一个竞争不断加剧的时代,一些知名老牌企业为了培育创新精神,重塑自己的企业,往往不是根据它们现时所做的,而是根据它们所了解的(它们的核心能力)和它们所拥有的(它们的战略资产、受人尊敬的品牌)定义企业的概念。迪斯尼公司前主席贾德森·格林将其公司不是定义为“主题公园”而是“三度娱乐企业”。迪斯尼的成功来自海上旅游业、百老汇展览、微型主题公园和其他多方面的冒险。上述业务表明迪斯尼的企业定义是非常灵活的。为促进商业开发,通用电气公司(GE)最高领导人要求下属各企业的头头重新定义他们的市场,使每个企业的市场占有率接近10%。在经营管理上,GE多年总结的教训是,企业要生存下去,必须占有所在行业的第一或第二的位置。现在,GE最高领导人告诉下属企业的头头,在扩展产业范围方面,也要超过竞争对手。当然,“灵活的企业”这一概念并不意味着所有的产业都要涉足。
责任编辑 袁蓉丽
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