时间:2020-05-25 作者:宋常 王铎 (作者单位:中国人民大学会计系)
[大]
[中]
[小]
摘要:
潍坊新立克(集团)有限公司创建于1987年。公司自成立以来,始终以外向型经济为主,在没有国家资本金投入的情况下,依靠自我积累、自我发展,跨行业、跨地域创办企业,已发展成为集旅游服务业、工业与高科技产业以及进出口贸易综合发展的大型企业集团。1999年跻身于全国520家重点企业集团之列。2000年收入总额为9.5亿元(含外地公司),实现利税7200万元,年末资产总额达38.5亿元,拥有职工3316人。该集团能够以较高的速度成长,原因是多方面的,而我们认为其中最重要的原因,就是该集团充分认识到理财工作的重要性,在建立起现代企业制度的基础上,逐步形成了与之相适应的以“一个重点、两项基础、三条保证”为主要内容的财务管理体制和资本运作机制。
一、一个重点:实行财务负责人内部委派制,以规范公司财务行为并约束各种作业活动
该集团按照效率优先、注重效益的原则,根据现代企业制度的要求,结合外部环境与内在条件,建立起了统分结合、权责明确、结构合理、运行高效的财务管理体制,其核心与重点是财务负责人“内部委派制”。早在1992年,该集团就开始对其所属公司委派财务负责人,并从多方面进行了卓有成效的探索与实践,逐步确立了一套完善的内部...
潍坊新立克(集团)有限公司创建于1987年。公司自成立以来,始终以外向型经济为主,在没有国家资本金投入的情况下,依靠自我积累、自我发展,跨行业、跨地域创办企业,已发展成为集旅游服务业、工业与高科技产业以及进出口贸易综合发展的大型企业集团。1999年跻身于全国520家重点企业集团之列。2000年收入总额为9.5亿元(含外地公司),实现利税7200万元,年末资产总额达38.5亿元,拥有职工3316人。该集团能够以较高的速度成长,原因是多方面的,而我们认为其中最重要的原因,就是该集团充分认识到理财工作的重要性,在建立起现代企业制度的基础上,逐步形成了与之相适应的以“一个重点、两项基础、三条保证”为主要内容的财务管理体制和资本运作机制。
一、一个重点:实行财务负责人内部委派制,以规范公司财务行为并约束各种作业活动
该集团按照效率优先、注重效益的原则,根据现代企业制度的要求,结合外部环境与内在条件,建立起了统分结合、权责明确、结构合理、运行高效的财务管理体制,其核心与重点是财务负责人“内部委派制”。早在1992年,该集团就开始对其所属公司委派财务负责人,并从多方面进行了卓有成效的探索与实践,逐步确立了一套完善的内部委派制度。主要包括:第一,由集团母公司财务部门提出人选,报请集团高层管理当局批准后,统一委派各公司财务负责人;第二,委派的财务负责人与派驻公司相分离,其工资、福利等由集团统一发放,组织关系、人事档案、技术职称、后续教育、业绩考评也由集团统一管理,使委派的财务负责人能充分发挥其控制和监管职能;第三,委派的财务负责人,首先对集团及高层管理当局负责,贯彻和实施集团内部规章制度与各项财务政策,对有损集团利益的行为,有权予以制止并向单位负责人报告,且全面承担派驻公司的财会工作,为公司经营管理献计献策;第四,建立健全岗位责任制,规范财务负责人的工作交接手续,严格划分责任,实行过错责任追究制度,委派的财务负责人对其任职期间的财会工作承担直接责任。
实践证明,该集团实行的财务负责人内部委派制,不仅使财务的控制与监管职能在公司财务活动的全过程中得以发挥,克服了公司监控乏力的问题,起到了规范公司财务行为、约束各种作业活动、维护集团整体利益的作用,而且提高了财会信息的及时性与准确性,充分调动了财务负责人参与经营管理的积极性与主动性,避免了公司在财会信息的研究与生成、成本费用的规划与控制,以及财务决策与资本运营等方面低效率的重复与内耗等现象,较好地发挥了集团财务上的整体协同效应。
二、两项基础:加强人力资源管理与成本费用管理,以提高公司财务成效与经营绩效
该集团强调“人本”思想,一贯重视对财会人力资源的开发与利用,努力通过引进、培养等各种途径,加强财会人员队伍建设,提高其整体素质与能力,促进了集团财务管理水平的提高。首先,有计划地加大专业人才的招收、引进力度,每年都从高等院校招收一批财会专业的优秀毕业生或从人才市场引进一些高素质人才,充实到相应的工作岗位。自1991年以来,该集团已累计招收、引进财会专业人才近百名,经过培养和锻炼,他们大都已成为各公司的财务负责人或业务骨干。其次,十分重视对现有财会人员的教育和培训工作,鼓励财会人员在职学习和接受后续教育,并实行工资、待遇等与技术职称、学历挂钩的办法,每年还对财务负责人及业务骨干进行集中封闭培训。再次,引入竞争机制,实行优胜劣汰和岗位轮换。该集团通过公开竞争、择优上岗等方式,选拔优秀人才充实到各公司的财务负责人和业务骨干岗位;同时根据工作需要定期轮岗,增强了财会人员的竞争与风险意识,全面提高他们的职业道德水准与业务素质。最后,成功建立并有效利用财会人才信息库,实施对财会人员的有效管理。该集团利用先进的网络技术,全面反映整个集团财会人员的现状,适时地进行人力资源的调配、开发及利用,使财会人员队伍建设步入制度化、专业化及年轻化的良性发展轨道。目前,该集团具有大专以上学历的财会人员已占全部财会人员的70%以上,各公司的财务负责人都具有大专以上学历和会计师以上专业技术职务资格,平均年龄不超过35周岁。
该集团十分重视“节流”理念,不断加强对成本与费用的规划和控制,始终以“进”、“出”为关键控制点,采用“抓住中间,关注两边”的“哑铃式”管理,并以管理创新为突破口,大力降低耗费,提高经济效益。第一,以科学、先进的预算成本为目标,推行倒逼管理。通过对标准成本、同行业先进水平、本单位历史成本及目前实际成本的评价、对比,确定目标成本,再在内部进一步分解,划小责任单位,倒推直逼,以保证将成本控制在预算之内。第二,革新物流管理,降低采购成本。自1997年起,该集团通过物资采购中心对酒店物资进行集中采购供应,发挥集团规模优势,并实行比质比价采购,当年就节约采购成本490万元。对工业企业的大宗原材料、燃料、辅助材料,实行招标采购,通过规范采购过程,增强采购透明度,使采购物资质优、价廉。集团所属的新立克塑胶公司实行招标采购后,有效地降低了采购成本,仅包装物一项一年就节约支出近20万元。第三,对集团公共性的费用开支,实行统一的管理制度,从开支标准、处理程序及定额指标上予以规范和明确,并根据形势变化适时进行调整、修订和补充,定期汇总,以单行本形式下发,便于贯彻执行。第四,对那些备受关注而又长期难以控制的费用实行源头控制,如取消了专项办公用车,实行交通补助,现有车辆拍卖处理;对手机等公配通讯工具,按市价出售处理,个人使用费用自理;财产保险由集团统一办理,利用规模优势争取较大优惠,从而降低保费支出。通过上述多项改革,集团年节约费用支出达600万元以上。
三、三条保证:实行全面预算、动态监控及内部审计,以防范和控制财务风险及经营风险
早在1991年,该集团就着手建立预算管理体系。经过多年的探索和实践,预算管理体系不断得以改进和完善,逐步形成了一套能够适应集团发展要求的预算管理模式及运行机制。首先,以全面预算为导向,突出财务预算的中心地位。它将涉及公司生产经营的各种活动和有关环节,包括销售、生产、采购、库存、资金、成本、利润、投资、人员定编等予以量化并纳入预算管理体系,做到全面、合理、具体。其次,以综合收益、成本费用及现金流量作为预算管理的重要环节,突出现金流转的功用。也就是说,以增加综合收益为龙头,并作为提高经济效益的基本前提;以降低成本费用为基础,且成为提高经济效益的主要手段;以调控现金流量为主线,将其当作实现经济效益的重要保证。再次,该集团根据预算规划,与其所属公司签订内部承包合同;各公司内部再进一步对承包任务及其预算指标进行细化与分解,实行经营目标责任制,从而为预算规划的实现提供可靠的保证。最后,该集团按照预算规划及有关指标,对各公司实际运营情况进行序时跟踪、反馈及考评,实行按季考核、年中兑现及年度清算的监控办法。实践证明,推行全面预算并强化管理,能够从整体上对成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的调控,从而为集团的各项决策提供合理、可靠的依据。
在全面预算的基础上,以现金流为纽带、信息流为依据,对财务活动与经营活动实行全过程的动态监控,以全面防范和控制财务风险及经营风险。第一,加强资金的规划与控制,避免支付风险。该集团每年都要编制详细的现金流量预算,并将之作为公司经营决策的主要依据。本着“量入为出,收支平衡”的原则,对可能出现的支付风险进行充分估计,并合理安排资金予以防范和化解;同时,深入分析现有资金的占用情况,合理确定存货及应收账款的规模,盘活流动资产存量,优化流动资金结构。不仅如此,还充分重视和发挥内部银行的调配作用,控制资金的流向与流量,避免因无法支付而产生的不利影响。第二,实行应收账款责任制,控制信用风险。该集团对应收账款实行严格的责任制,按照“谁形成,谁负责”的原则,根据账龄长短及逾期情况,分别采用经济处罚、岗位处置、行政处分等不同的办法促进清欠和加强管理;同时,严格事前与事中管理,建立健全决策审批程序,每笔赊销业务都须由销售部门、财务部门、总经理集体决策,财务部门实施监督,按月进行账龄分析,并负责回款进度的考评与监控。第三,实行固定资产封闭管理,防止过程风险。一般说来,所有购建项目都须报经集团批准,并采用公开招标方式择优选定施工单位;公司相关部门抽调人员组成不少于三人的临时项目小组,各成员之间互相牵制,共同参与对工程项目的全过程监控,并承担终身责任。不仅如此,对所有工程项目都建立了科学的决策程序和明确的责任制度,始终加强工程项目的预算、决算、招标、投标、评标及工程质量监督等环节的管理,并实施完备的财务审核办法,以防范工程发包、承包、施工及验收等过程中的舞弊行为。第四,加强投资项目的内部审议与管理,控制投资风险。该集团建立了科学的对外投资决策程序,并实行重大投资决策的责任制度。投资项目立项前,必须进行充分的可行性分析与评估,拟定投资方案并提交集团投资审议会审议,形成咨询意见或决策建议,报集团高层管理当局决策;投资项目一经立项,则须确定项目执行人和监督人,共同与集团签订项目责任书,执行和跟踪项目的实施情况,监督项目的运作过程,并加强有关的财务管理;投资项目完成后,集团对项目运营进行定期审计,对于因责任人的过错而造成投资损失的,按规定追究责任人的责任,并对投资处置进行监控。通过对投资项目的内部审议及有关立项、评估、决策、实施及投资处置等环节的有力管理,使得对外投资决策更加民主化、科学化、规范化,也使得投资风险得到严格、有效的控制。第五,加强对经营贸易的监控,防范经营风险。对达成初步意向的贸易业务,则须对其盈利水平、占用资金及期限风险等进行全面预测,并报公司财务负责人及总经理审核,尔后方可正式立项;对于超出规定限额的,则须报经集团高层管理当局批准或按特别授权控制原则处理;业务立项后,则须确定该业务的负责人、执行人及完成时限,财务部门对每笔业务都要进行单独核算,并根据预测指标跟踪管理;业务结束后,根据运作情况与计划指标,进行系统、详细的总结与分析,并实施严格、合理的考评和奖惩。第六,不断改进以财务信息为主的经济信息管理系统,大力加强相关的网络化建设,为实现全过程的动态监控,防范和控制各种风险提供信息与技术上的支持。自1994年以来,该集团一直重视和加强信息管理系统的全面建设,进一步规范公司的会计系统运行,提高核算与管理效率,使财会人员能够从繁杂的事务性工作中解脱出来,更多地从事管理性工作;在此基础上,该集团将所有微机“无缝连接”,在全集团内实现了数据共享,各公司定期将财务数据通过财务信息网络传送至集团总部,使得集团高层管理当局能够及时掌握各公司的生产经营情况与财务变动状况,以作出正确的决策或修正性决定,并对各公司的财务活动和经营活动进行适时的指导与监控。
为保证集团内部规章制度及各项财务政策的贯彻落实,克服各种形式的主观主义和短期行为,该集团在成立之初便设立了内部审计机构,加强审计监督。随着集团的日益发展壮大,内部审计工作不断得到改进和完善。其作用从原来查错防弊的防护性作用向为改善经营管理提供审计信息的建设性作用延伸;与此同时,内部审计的范围也不断扩大,从而为加强内部经济监督、服务于经营管理做出了更大的贡献。仅2000年上半年,该集团通过对18家所属公司进行全面的内部审计,就发现违规问题的重要线索4件、其他违纪问题2件,处罚责任人员10人次。通过强化内部审计、处罚与建议处理,有效地防止、发现和纠正了各种欺诈、舞弊等行为,维护了集团的整体利益及内部规章制度与各项财务政策的严肃性。
责任编辑 周文荣
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号