摘要:
进入“九五”以后,曲靖公交的生产经营资金遇到了前所未有的困难,主要原因是二级法人实体各自立账,资金管理分散,无法形成合力,总公司调度失灵,难以及时解决急需解决的资金问题。
为扭转这种局面,公司在经过反复论证、统一思想的前提下,于2000年2月成立了集中核算中心,采取“集中办公,柜组式作业”,各部门根据业务需要设置核算员和报账出纳的办法。在具体运作方式上,实行“三统一分”的核算体制,即实行“财务机构统一,财会人员统一,资金运筹统一,经济核算分离”的管理模式。总公司财务人员和各分公司财务人员集中统一办公,由核算中心统一领导,取消二级部门的财务核算办公室,下属部门的会计核算业务从二级部门单位中分离出来,集中到核算中心自成体系,实行专业化管理,所有的会计核算人员的人事关系、工资关系均集中在核算中心,各种待遇由总公司直接管理。在会计人员的安排上则实行定编、定岗、定责,根据各岗位业务内容的繁简,采用双向选择的方法,由核算中心提名,征求公司领导和用人单位同意后实行委派制。经过近一年的运行,取得了以下成效:
1、会计人员纳入总公司集中统一管理,改变了原来在基层的附庸地位,调动了会计人员主动参与...
进入“九五”以后,曲靖公交的生产经营资金遇到了前所未有的困难,主要原因是二级法人实体各自立账,资金管理分散,无法形成合力,总公司调度失灵,难以及时解决急需解决的资金问题。
为扭转这种局面,公司在经过反复论证、统一思想的前提下,于2000年2月成立了集中核算中心,采取“集中办公,柜组式作业”,各部门根据业务需要设置核算员和报账出纳的办法。在具体运作方式上,实行“三统一分”的核算体制,即实行“财务机构统一,财会人员统一,资金运筹统一,经济核算分离”的管理模式。总公司财务人员和各分公司财务人员集中统一办公,由核算中心统一领导,取消二级部门的财务核算办公室,下属部门的会计核算业务从二级部门单位中分离出来,集中到核算中心自成体系,实行专业化管理,所有的会计核算人员的人事关系、工资关系均集中在核算中心,各种待遇由总公司直接管理。在会计人员的安排上则实行定编、定岗、定责,根据各岗位业务内容的繁简,采用双向选择的方法,由核算中心提名,征求公司领导和用人单位同意后实行委派制。经过近一年的运行,取得了以下成效:
1、会计人员纳入总公司集中统一管理,改变了原来在基层的附庸地位,调动了会计人员主动参与企业管理的积极性。在对2000年公司整体更新的两条线路进行可行性论证分析时,公司领导首先让财务部门对更新线路进行了生产成本测算和经济效益分析,为公司领导决策提供了准确的数字。这两条线路投入市场后,客运收入逐月递增,效果良好。
2、实行资金集中收付,发挥了总公司资金的整体优势,改变了过去总公司宏观调控资金不力的状况。经过整改,把6个二级部门的银行户头并入总公司户头,共吸纳二级部门的沉淀资金160万元,克服了资金管理的无序状态,避免了资金的闲置浪费,解决了公司资金使用上的燃眉之急,确保了企业的生产经营和结构调整。
3、强化了企业内部成本控制。财务部门积极发挥监督、管理、控制的职能作用,对单位成本占总成本比重大的燃料、修材费、工资、管理部门经费等实行专项控制。例如,油料按线路跟车实测,确定百车公里耗油量;修理费按购车年限和当月里程计发;驾驶员工资按收入、趟次等指标考核;管理部门经费实行限额控制、超支自负的管理办法。经过近一年的运作,油耗节约64万元,修材费节约28万元,管理部门经费节约24万元。
4、核算中心对各二级部门一律单独设立会计账簿,委派业务素质好的会计人员核算收支,计算盈亏,实现了公司财务管理和会计核算方法的一致性和规范性,有效地避免了原有体制下二级部门各自为政,搞虚拟成本、虚盈实亏现象的发生,保证了二级部门会计核算的真实性和完整性。
5、建立起了有效的会计分析制度。在核算中心的统一要求下,会计人员坚持每季进行一次经营活动分析,及时发现各部门的问题与不足,并写出专题报告,上报总公司领导,为总公司及时掌握各二级部门的状况,找准挖潜增效的着力点发挥了积极作用。
从我单位的情况看,我们认为在单位内部实行集中会计核算是可行的。它为公交企业走向集团化管理打下了基础,在提高资金使用效率和效益,避免资金闲置浪费等方面作用明显。同时,也有利于各部门关心成本管理和控制,促进增收节支和考核结果的落实。
责任编辑 周文荣