珠江啤酒集团公司（以下简称珠啤集团）是我国首家用全面引进国外先进技术和设备建设成的以啤酒生产经营为主，以啤酒配套和相关产业为辅，集工、贸、科研为一体的大型现代化啤酒企业，是全国520家重点企业、全国三大啤酒集团之一。

珠啤集团投产以来，产销量均保持了较高的增长速度。但由于企业长期实行粗放型经济增长模式，在高速增长的同时，产生了三个“反差”：一是企业产销量高速增长与经济效益严重下滑的反差；二是投资规模扩大与投资回报率极低的反差；三是企业不断发展与管理水平滞后的反差。企业利润因此从1997年的9000万元下降到1998年的3500万元，其中尚未包括2.77亿元的潜亏。1998年8月珠啤集团新经营班子上任后，通过深入调查研究，针对企业存在的问题，采取一系列改革措施强化内部管理，调整产品结构，实施科技创新，彻底扭转了企业经济效益严重下滑的局面，使企业呈现出前所未有的发展态势。1999年，珠啤集团啤酒产量达71.46万吨，同比增长20%；实现工业产值15.57亿元，同比增长25.63%；销售收入14.43亿元，同比增长26.81%；利税总额4.74亿元，同比增长80.04%，利润总额2.06亿元，同比增长482.96%。在啤酒产销量基数较大的基础上，今年1-5月份再创新高，啤酒产销量同比增长15%、利润总额同比增长20%。

一、加强班子建设，严格劳动纪律

珠啤集团调整班子后，领导成员由11位减少到6位。新领导严以律己，以身作则，制定制度，着力加强班子建设。一是完善党委中心组学习制度，坚持做到人员、时间、内容、质量四落实，形成了班子成员重学习的良好风气；二是建立总经理办公会议和党政联席会议制度，凡属企业生产经营、投资发展、机构改革、干部任免等重大问题均在会上集体讨论决定；三是加强廉政建设，建立健全领导干部廉洁自律守则，作出取消领导干部专车等16项规定。集团领导每天早上班，晚下班，深入生产和市场一线检查指导工作，尽量利用节假日和休息时间开会研究问题。由于集团领导班子的模范带头作用，各部门、直属厂的领导也纷纷改变了以往按部就班的习惯，形成了从严治厂的氛围。

加强劳动纪律，规范职工行为。珠啤集团针对以往存在的有章不循的状况，着手对厂区管理混乱的局面进行整顿：在厂门外设立停车点，杜绝了摩托车停放在车间内，出厂时“顺手牵羊”偷拿啤酒等现象；建立了职工进出厂门持出入证、外来人员登记、车辆进出厂门接受检查等制度，有效遏制了职工迟到早退行为；在增加职工食堂饮食花色品种、提高质量的同时，严禁职工工作时间外出吃饭，企业的招待费也因而得到有效控制。与此同时，对无视厂纪厂规的行为和人员从严查处，绝不姑息，先后严肃查处违纪集体外出旅游、在厂内聚众赌博、上班时间睡觉、迟到早退等事件多起。从严治厂、强化管理，使广大职工逐步转变了观念，遵守规章制度的自觉性显著提高。

二、努力降低成本，不断提高效率和效益

1999年以来，珠啤集团实行了二级成本目标管理，从过去低层次的成本考核转为更高层次的成本管理。二级成本目标管理由生产一线的“生产成本级”及由销售一线和各辅助部门的“销售成本级”组成。根据目标管理原则，两级各自确定成本目标，制定完成目标的保证措施，明确各项成本责任，并把目标逐层细化，将责任落实到部门或个人。生产部门的考核指标分解到车间、班组，销售部门的考核指标分解到各个市场，从而提高了生产、销售部门成本管理工作的积极性，使采购、生产、销售、财务等环节的管理取得明显成效。由于实施二级成本目标管理，1999年吨啤酒可比生产成本同比下降达15%，节约金额达7362万元。

（一）强化采购管理，压减采购成本。过去原材料采购缺乏透明度，使得采购价格普遍高于市场价格10%以上，有些品种甚至更高。针对这一状况，珠啤集团采取了比质、比价、比三家的“三比”管理法，即同一品种比质量，同一质量水平比价格，同一价格比供应商的服务信誉。同时明确了严格的采购审批程序：每一项采购，都必须由客户先拿样品来鉴定和试用，再由技术、质量、采购等部门共同报给分管领导和定价小组审核，再送总经理审批，其间只要一个环节有不同意见，就得重审，以此来取舍采用哪家的原材料。实行这个办法后，1999年，大宗原材料的采购价格如煤、麦芽、大麦、大米等分别同比下降23.10%、20.29%、20.48%、29%；纸箱、瓶盖、铝帽、招纸、啤酒瓶、易拉罐等包装材料及化工材料等采购价也相应下降，全年累计节约采购资金8770万元。今年1-5月份，进一步强化“三比”管理法后，大宗原材料的采购资金又比上年同期累计节约1500万元。

（二）狠抓节能降耗，降低生产成本。1999年初，珠啤集团全面制订了节能降耗技改计划，取得了显著成效，如三期冷站、空压站冷却水循环利用，每月节水3-4万吨；二期糖化蒸汽冷凝水回收利用，每月回收80度左右的热水约4万吨；热电厂完善汽轮机“汽液两相水位平衡”装置，投入高压加热等，使能耗大幅下降。1999年珠啤集团吨啤综合能耗为116千克标煤，同比下降21.1%。同时采取措施狠抓降酒损工作，堵塞生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，使酒损率由9.54%下降到5.24%，下降了四个百分点，对珠啤集团这样规模的啤酒企业来说，每下降一个百分点就可增效1500万元。

（三）平衡配套能力，提高劳动效益。1999年重点抓了糖化系统的工艺技术及操作系统的改革，使糖化锅的生产次数由原每天10锅提高到每天12锅，生产能力提高20%；对过滤机自控系统和工艺进行改造，使得总厂的啤酒过滤量与包装线同步实现了40%以上的增长幅度。同时狠抓设备管理，严格工作程序，强化设备考核机制，如设备故障考核到技术员，设备运行率达不到标准考核到领导；实行维修分区承包责任制；将包括机、电、仪等在内的设备都纳入责任区，明确责任人；实行重点机台的点检制度，同时完善设备档案管理。通过以上措施，1999年设备利用率从以前年度的65%提高到85%，在工人比上年减少200人的情况下，总厂成品产量增加12.5万吨，同比增长40%，全员劳动生产率同比增长49%（工业增加值）。今年1-5月份，在没有增加人员的情况下，总厂产量又同比增长34%。

三、加强市场管理，调整产品结构，努力提高市场份额

过去集团内部三家有啤酒经销权的公司之间互相竞价，出现了“珠啤打珠啤”的现象，珠啤集团采取果断措施关闭了两家有销售权的公司，改为销售公司一个窗口对外，一个价格销售，迅速稳定了市场。过去，对不同地区实行不同价格定位而管理又不到位，有些经销商利用差价就地销售，反过来冲击当地市场。针对这种情况，销售公司成立了统一的理货部和市场管理部，建立了省内外产品配送中心，由最近的分装厂将产品直接运到外地的市场仓库，安排人员在当地跟进验收。并建立信誉保证金制度，与经销商签订合同，要求其按照一年的提货计划缴纳一定的信誉保证金。这些措施一举消灭了“珠啤打珠啤”的现象。此外，通过强化形象市场的开拓，珠江啤酒已经成功进入上海、长沙、大连等市场，尤其是广州市场，如今直销广州宾馆酒楼的啤酒月销量超过6万箱，为过去的30倍。

为了适应市场的变化，1999年以来，确立了易拉罐啤酒、金牌珠江、珠江纯生啤酒等利润产品作为主导产品进行市场推广。珠啤集团加快产品结构调整，提高了主导产品市场占有率，取得了可喜成绩：1999年珠江纯生啤酒销量达5.3万吨，同比增长100%；各种利润品种的销量之和已占总销量的84.5%，集团的销售利润率呈大幅上扬之势，增长了12个百分点。

四、依靠技术创新，走可持续发展道路

一年多来，珠啤集团实施以科技为纲，不断推进技术创新的战略。去年5月，成立了集团公司工程技术研究和开发中心，形成了技术创新体系的三个层次，即决策层、开发层、推广层。珠啤集团每年从销售收入中提取3%的资金作为开发、研究费用，1999年已提取4300多万元。技术中心开发出采用低温膜过滤技术生产的珠江纯生啤酒已成为珠啤集团占据高档啤酒市场的拳头产品，荣获1999年广东省优秀新产品一等奖。去年，珠啤集团研制开发的新型金小麦珠江啤酒和全麦啤酒，一经投放市场，即受到消费者的欢迎。1999年珠啤集团新产品产量为13.24万吨，占总产量的25%；新产品创造的利税总额达到1.51亿元，占集团利税总额的33.4%。依靠雄厚的技术力量，珠啤集团在新一轮市场竞争中再度占据了主动。

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袁庚