摘要:
一、做法简介
利德公司二战前是英国政府全资控股的重型机械制造商。战后,它面临着英国国内产业结构调整的冲击,经济效益大幅滑坡。与此同时,员工因为工资待遇低和不能有效参与企业的经营管理而缺乏工作积极性,人员流动性较大。为此,企业的业务难以正常开展。
为了摆脱困境,政府对利德公司实行了共有化的改革,保留公司30%的股票,将其余70%的股票以十分之一的市价发行,由公司职工同盟向银行贷款买进,贷款分4年以利德公司的股利偿付。自此,政府不再参与公司的经营决策,只按保留的30%股权每年领取公司红利。
改制后,利德公司为了提高管理决策水平,还进行了以下三个方面的改革:
第一,制订职工同盟章程。主要包括三项内容:1.职工同盟在公司原有员工的基础上成立,新加入公司的职员在为公司服务3年后即可成为其成员;2.职工同盟负责对职工股票的日常管理及股利的发放;3.职工同盟每年举行一次年会,听取总经理的年度工作报告和未来工作规划,并由职工同盟选举的四位代表对公司重大决策进行投票表决。
第二,分配股票表决权。职工同盟将股票表决权赋予四位代表来行使,这四位代表分别由以下管理层次选举产生:总经理和部门经理,生...
一、做法简介
利德公司二战前是英国政府全资控股的重型机械制造商。战后,它面临着英国国内产业结构调整的冲击,经济效益大幅滑坡。与此同时,员工因为工资待遇低和不能有效参与企业的经营管理而缺乏工作积极性,人员流动性较大。为此,企业的业务难以正常开展。
为了摆脱困境,政府对利德公司实行了共有化的改革,保留公司30%的股票,将其余70%的股票以十分之一的市价发行,由公司职工同盟向银行贷款买进,贷款分4年以利德公司的股利偿付。自此,政府不再参与公司的经营决策,只按保留的30%股权每年领取公司红利。
改制后,利德公司为了提高管理决策水平,还进行了以下三个方面的改革:
第一,制订职工同盟章程。主要包括三项内容:1.职工同盟在公司原有员工的基础上成立,新加入公司的职员在为公司服务3年后即可成为其成员;2.职工同盟负责对职工股票的日常管理及股利的发放;3.职工同盟每年举行一次年会,听取总经理的年度工作报告和未来工作规划,并由职工同盟选举的四位代表对公司重大决策进行投票表决。
第二,分配股票表决权。职工同盟将股票表决权赋予四位代表来行使,这四位代表分别由以下管理层次选举产生:总经理和部门经理,生产部门负责人和地区销售经理,中层管理者和工段长,普通工作人员和工人;任期5年。除高级管理层代表拥有28%的表决权外,其余三位代表均享有24%的表决权。
第三,确定红利分派方案。在红利的30%支付给政府后,职工同盟中的企业最高管理层,即总经理和部门经理分享剩余红利的20%,公司其他职工分享另外的80%。职工红利的分派由其拥有的股份数决定,股份的多少按照职务和工龄确定。其中,处于前两个等级的管理人员的股份数主要按其职务确定,后两个等级人员的股份数主要由其工龄决定。
若公司当年派送红利200万英镑,则红利派送方案如下表所示:(单位:英镑)
以上的分派方案使得公司不同管理层次的职工红利收入差距过于悬殊,不能有效地激励基层职工。为了改变这一状况,并避免经理的短期行为,公司对高级管理人员实施了退休金计划,即将他们当年应得红利的50%暂不发放,而在其退出企业5年之后以退休金的形式逐年发放。这种做法有效地激励了公司高级管理人员关注企业的长期发展。针对低层人员收入较低的情况,利德公司采用了工作绩效奖金和销售佣金等方式予以补偿,以提高职工的工作积极性。
总的来说,利德公司的共有制度具有以下三个特点:
1.将工龄作为低层职工股份数的主要决定因素,同时辅以各种奖励计划,有效地解决了熟练工人流失的问题,迅速巩固了公司的生产经营基础。与此同时,为了避免这种分配制度打击年轻优秀人才的工作积极性,公司开展了多种形式的生产、销售竞赛,对优胜者给予高额物质奖励,并将其作为青年业务骨干进行重点培养,给其中有潜质的青年人才提供晋升机会。
2.表决权比例的设置科学、巧妙。高级管理人员的代表拥有公司股票28%的表决权,其余三位代表均拥有24%的表决权。这意味着只有其他三位代表全部反对时,最高管理层的提案才会遭到否决,这有利于保持公司决策的稳定性,避免因对红利收入的短期追求妨害公司长远发展战略目标的实现。若其他三位代表全部反对提案,说明提案确实侵犯了大多数职工(即股东)的利益,必须加以修改。因此,这种决策制度有效地将股东利益与公司发展战略结合起来。
3.共有制度使得公司的大部分职工成为所有者,但公司的管理当局仍能自主地进行经营决策和日常管理。职工同盟对管理当局有免职权,但要影响管理决策必须通过职工同盟大会的程序。这种制度规定使得所有权和经营权在公司内部有效地分离开来,增强了公司决策的连续性,避免管理当局受到过多的干扰,从而腾出精力抓好重点管理及例外管理。
利德公司的共有制度实施之后,取得了良好的效果。首先工人的收入有了显著的提高,员工队伍的流动性大为降低。尽管战后英国实业界备受罢工风潮的冲击,但是利德公司的经营却非常稳定。其次,工人经常通过各种形式向管理层提出工作改进建议,公司效益在短短两年之内实现了翻番。更重要的是,企业的经营决策水平得到迅速提高,发展思路也较以往更加清晰。
二、分析与思考
利德公司共有制度的实质是将职工的个人利益与企业全体股东的利益结合起来,激励职工努力为公司工作,这对于正处于攻坚阶段的我国国有企业改革具有借鉴意义。对于关系到国计民生行业的企业,采取国家绝对控股的方式,对于处于竞争性较强行业的国有中小型企业,完全可以采用利德公司共有制度的模式,国家对企业实行参股,不再参与企业的经营决策,这样做不仅有利于转换企业的经营机制,还有助于国家、企业和个人三者利益的均衡。
此外,集体决策的机制既是一种有效的监督方式,又是保证企业决策科学、合理的有效手段。目前我国国有企业在股份制改造的过程中,出现了诸如“换汤不换药”、“硬性摊派、强制入股等问题,这些问题产生的根源主要在于企业经营决策权的高度集中,严重挫伤了职工的工作积极性和主动性;同时,由于缺乏必要的监督,企业职工的资本投入很难体现为股权结构的转换。我们认为,引入集体决策的机制,可以在事前纯正企业的改制动机,保证企业职工在改制后有明确的利益代表,从而避免股份合作制的改革流于形式;同时,由于企业的决策听取了各方意见,相对于单一主体的决策来说,它所综合的信息更为充分。
就目前中国的民营企业来说,当其具备一定的规模和经济实力时,特别是当企业股权结构以法律文件的形式明确之后,民营企业的老板成为公司财产的主要拥有者,就可能会面临控制上的难题:部分经验丰富的老员工,特别是创业伙伴心存去意,公司费用也有失控的趋势。我们认为,针对上述问题,可以引入共有制度,合理确定创业者、创业伙伴及职工集体之间的股权比例,有效地稳定企业的经营队伍;随之引入的集体决策机制,不仅可以分散民营企业老板个人所担负的决策风险和责任,还可以有效地提高经营决策的科学性,实现民营企业中个人和集体双赢的目标。
责任编辑 袁蓉丽