摘要:
随着医疗体制改革的不断深入,全国医疗保险制度改革正在进行。医院如何适应市场经济,增强生存与竞争意识,满足广大群众不断增长的医疗需求,是摆在医院管理者面前的重要课题。我们西安市红十字会医院坚持走改革之路,探索出一套适合我院发展的高效、低耗的经济管理模式,有效地促进了医院经济效益的持续稳定增长。
一、改革分配方式,提高经济效益
1.实行全成本科室核算
1999年1月,我院新出台了“全成本核算管理办法”,实行严格的院、科、个人三级绩效考核。坚持执行“总量控制、结构调整、效益优先、按劳取酬、多劳多得、兼顾公平、上不封顶、下不保底”的分配原则,政策向苦、累、险的岗位和一线倾斜。具体做法是:医院按科室直接收入加间接收入提成,减去直接支出和病人欠费及间接费用摊销后的余额的20%至30%奖励科室。科室再根据每个职工的德、能、勤、绩以及成本消耗与经济效益情况,拉开档次进行分配。并在此基础上,根据本科室对医院实际贡献大小和科室管理经营情况,按1∶1~1∶2的系数对有突出贡献的科主任、护士长实行一次性奖励。这一做法增加了分配透明度,公平地体现了医务工作者的劳动价值,达到了优质、高效、低耗的目的。
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随着医疗体制改革的不断深入,全国医疗保险制度改革正在进行。医院如何适应市场经济,增强生存与竞争意识,满足广大群众不断增长的医疗需求,是摆在医院管理者面前的重要课题。我们西安市红十字会医院坚持走改革之路,探索出一套适合我院发展的高效、低耗的经济管理模式,有效地促进了医院经济效益的持续稳定增长。
一、改革分配方式,提高经济效益
1.实行全成本科室核算
1999年1月,我院新出台了“全成本核算管理办法”,实行严格的院、科、个人三级绩效考核。坚持执行“总量控制、结构调整、效益优先、按劳取酬、多劳多得、兼顾公平、上不封顶、下不保底”的分配原则,政策向苦、累、险的岗位和一线倾斜。具体做法是:医院按科室直接收入加间接收入提成,减去直接支出和病人欠费及间接费用摊销后的余额的20%至30%奖励科室。科室再根据每个职工的德、能、勤、绩以及成本消耗与经济效益情况,拉开档次进行分配。并在此基础上,根据本科室对医院实际贡献大小和科室管理经营情况,按1∶1~1∶2的系数对有突出贡献的科主任、护士长实行一次性奖励。这一做法增加了分配透明度,公平地体现了医务工作者的劳动价值,达到了优质、高效、低耗的目的。
2.门诊科室实行效益工资
我院在门诊科室实行量化考核管理的基础上,又于1999年7月在门诊科室试行了院内效益工资,使职工的收入和综合目标管理、成本消耗及经济效益紧密结合起来。具体做法是:把个人每月所创医疗收入扣除医疗成本及各种费用后的余额,作为效益工资基数,按百分制考核标准检查医疗质量、医德医风、劳动纪律、工作数量等,再按门诊量化考评要求、收治住院病人例数等实行奖惩。最终按根据经济考核指标和百分制考核结果,增、减量化考核指标后的余数,先补足个人津贴,超过部分按20%—30%的比例提取效益工资。此举极大地调动了广大医务人员爱岗敬业、钻研业务、降低消耗的积极性,手法复位软组织损伤科、门诊换药室的经济效益均创历史最好水平。
近年来,我院收入逐年增加,月人均劳务费逐年上升,经费自给率逐年提高,收支差额从亏损变为结余。特别是1999年改革分配办法以来,效益增长明显,1—9月收入比上年同期增加963万元,增长34%。目前,我院已还清全部银行贷款,支付历年拖欠的药品资金400多万元,按期如数补发了职工工资,兑现了劳务费,逐步走上了适应市场经济要求,按价值规律办事,向效益型发展的道路。
二、加强成本核算,向管理要效益
几年来,由于物价上涨,加之医疗收费仍实行“指令性价格”等因素的影响,致使医疗成本迅猛增长。医疗保险制度的改革,使降低医疗成本成了当前医院提高经济效益的首要问题。为此,我们采取了以下措施:
1.加强药品、卫生材料管理。我院药品收入占总收入的35.25%,而卫生材料支出则要花去医院收入的16%。降低成本,药品、材料是一个很重要的环节。
(1)按照购药计划,坚持从国营主渠道进药,建立药品、卫生材料的内部收、发、领、退及清查盘点制度。做到日清、月结、季盘点,杜绝了发药窗口乱记、乱发,熟人随便拿药的不良现象。
(2)专门设立药品、卫生材料设立会计、采购、库管员,实行按计划定额采购。并把控制消耗、压缩库存,增加流动资金,降低费用,杜绝以领代耗作为降低材料成本的目标。
由于采取以上措施,不到半年,药品库存就由原来的500万元降到180万元,卫生材料库存由原来的120万元降到33万元,在满足临床需要和保证医、教、研工作正常运行的同时,盘活了资金,为医院事业的发展提供了资金保证。
2.加强用工管理,降低人头费开支。一岗多人、因人设岗一直是医院亟待解决的问题。1997年,我院职工1185人,支出人头费1220万元,临时工220余人,支付费用64万元,公费医疗超支140万元,人员费用占我院业务支出的48.15%。1998年,我院积极推行分配制度与人事制度改革,实行定编、定岗、定员,建立有责任、有激励、有约束的竞争运行机制。从机关入手,合并机构,减员增效。同时,按岗设人,把临时工的使用降到最低限度。这样做,极大地调动了广大职工竞争上岗的积极性,克服了过去人浮于事、作风散漫、忙闲不均的现象。仅此一项就节约资金40万元。
3.加强后勤管理,堵塞各种漏洞。我院成立于1911年,距今已有80多年的历史,房屋破旧、设备仪器老化,后勤工作繁重散乱,致使医院、病人都不满意。后勤保障直接影响医院经营的好坏,而水、电、气、煤等成本的高低,又直接影响医院降耗目标的实现。为此,我院于1998年对后勤班组服务工作进行了大胆改革,从建章立制入手,实行规范化管理,制定降低成本、节约费用的措施。具体办法是:
(1)取消各科的小库房,由医院后勤直接供应,每天送货上门,减少了物资供应的中间环节;并改原有库房为医疗用房,压缩总务库物资,使其由原来的70万元降低到5万元。
(2)物品实行定额供应,采用“存折”形式下发科室,结余转下年度继续使用,超支从科室奖中扣除。
(3)实行物品报废审批制度,防止公物流失。如:将洗衣房自行报废洗涤物品,改为病区提出报废、护理部和洗衣房共同监督审批的定期报废制度。
(4)对水、电、煤、食堂等,实行班组定额承包责任制,对定额的指标费用实行月初预提,专款专用,把效益与班组的经济利益挂钩,兑现奖惩。并鼓励他们积极面向社会,拓宽服务项目,增加经济效益。
(5)严格检修、保养、修旧利废制度,彻底克服“跑、冒、滴、漏”现象,实现以病人为中心、以优质服务为核心、以高效为目的、以低耗为标准的后勤保障目标。
责任编辑 周文荣