摘要:
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理方法,它是成本管理与企业战略结合的结果。具体来说,是指根据企业所采取的战略建立相应的成本模式和方法,以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。目前,我国学术界对战略成本管理的研究着重在于三个方面的思维突破:价值链分析、战略定位分析、成本动因分析。本文试图从这三个方面来谈一谈战略成本管理在邯钢的运用问题。
一、战略定位的选择
邯钢经验用其厂长刘汉章的话来说是被“逼”出来的。90年代,钢铁企业特别是地方钢铁企业,在经历了十年大发展之后,企业的经济效益出现了大面积滑坡。邯钢1990年全年实现利润仅100.4万元,人均创利只有40多元,面临亏损的边缘。而且,企业内外环境都非常严峻。外部环境对邯钢的威胁主要有:(1)市场的变化。80年代中后期,全国钢材需求大大超过供给,生产任何品种的钢材都不愁没有市场。但到了1989~1990年,形势发生了变化,出现了供大于求的局面,两年增加社会钢材库存347万吨。加上治理整顿,抽紧银根,控制固定资产投资,1990年钢材消费量仅5173吨,退回到1986年的水平。(2)竞争加剧。在国内,仅在邯钢周围的华北地区,就雄踞着安钢(安阳)、邢钢、唐...
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理方法,它是成本管理与企业战略结合的结果。具体来说,是指根据企业所采取的战略建立相应的成本模式和方法,以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。目前,我国学术界对战略成本管理的研究着重在于三个方面的思维突破:价值链分析、战略定位分析、成本动因分析。本文试图从这三个方面来谈一谈战略成本管理在邯钢的运用问题。
一、战略定位的选择
邯钢经验用其厂长刘汉章的话来说是被“逼”出来的。90年代,钢铁企业特别是地方钢铁企业,在经历了十年大发展之后,企业的经济效益出现了大面积滑坡。邯钢1990年全年实现利润仅100.4万元,人均创利只有40多元,面临亏损的边缘。而且,企业内外环境都非常严峻。外部环境对邯钢的威胁主要有:(1)市场的变化。80年代中后期,全国钢材需求大大超过供给,生产任何品种的钢材都不愁没有市场。但到了1989~1990年,形势发生了变化,出现了供大于求的局面,两年增加社会钢材库存347万吨。加上治理整顿,抽紧银根,控制固定资产投资,1990年钢材消费量仅5173吨,退回到1986年的水平。(2)竞争加剧。在国内,仅在邯钢周围的华北地区,就雄踞着安钢(安阳)、邢钢、唐钢、太钢、首钢、济钢、承钢、包钢等一大批竞争对手。在国际上,由于西方工业化国家钢铁生产能力过剩,国际市场价格下落,又加剧了出口竞争。从内部条件上看,邯钢的弱点则有:(1)成本费用方面,原材料大幅度涨价(1990年仅此一项影响成本达七八千万元),而且,运费等也在上涨。(2)由于以前实行以计划价格为基础的经济责任制,总厂亏损分厂却盈利,因此,分厂只埋头抓生产,无节能降耗、增收节支的自觉性。(3)“七五”期间工程概算6个亿,实际到了10个亿,于是借款26项,利息率最高的达到35.7%,平均为18.5%,资产负债率高达87%,相当高昂的利息更使成本雪上加霜。(4)随着产销比率的下降和价格的降低,使得邯钢当时生产的28种产品中,除了高线、中板两种产品盈利外,其它全部亏损,企业面临难以生存的危险。
在这样的形势面前,邯钢急需制定适当的竞争战略。邯钢人通过以上分析,认为“邯钢的产品质量(技术规范)标准化,市场弹性系数小,价格基本上有规可循”,与其他竞争对手的产品在性能上没有大的差别,不容易形成差别化的竞争优势,况且钢铁市场价格战频繁,除了靠降低成本来取得竞争优势之外,别无它途。因此,在“总成本领先(低成本)”和“标新立异(差别化)”战略中,邯钢选择了前者。后来的事实证明,对邯钢而言降低成本的潜力是很大的,推行“模拟市场核算、实行成本否决”管理机制后,企业产品成本连年下降,按同口径计算,1991年当年可比产品成本就下降了6.36%,1994年下降8.9%,1997年下降2.97%,保持了持久的低成本优势。战略定位的成功选择,给邯钢带来了勃勃生机。
二、价值链的开发
邯钢在挖潜增效过程中,广泛开展了对企业内部价值链和上、下游价值链的开发。
所谓“模拟市场核算”,就是“从产品市场上被承认能接受的价格开始,一个工序一个工序剖析其潜在效益,从后向前核定,直到原材料采购。”这里提出的“一个工序一个工序的剖析”,实际就是对企业内部价值链上各项活动或作业的剖析,从而使企业的成本管理深入到各个基本作业层,挖掘各作业层的增值潜力,对不必要的作业和完成质量不佳的作业进行改进或否决。例如,第一轧钢分厂过去的吨钢材成本高,销售价格也高于市场流行价格,产品无人问津。于是他们想办法改进作业过程,使吨钢材成本降低121元,增强了市场竞争力。
在上、下游价值链的开发上,邯钢注意利用联合发展优势。例如,为了解决原料问题,第一轧钢分厂选择合适的钢锭生产厂家签订长期稳定的供货合同,用低于市场价格的优惠价格购进钢锭;为了解决产品销路问题,他们又选择钢材用户签订了长期的加工合同,生产出比一般厂家成材率高、加工费用低的紧俏钢材。这种长期的合作关系,使锭、坯、材生产形成一条龙,发挥了联合发展的整体优势。
另外,邯钢还尤其重视对竞争对手价值链及成本的分析,其“总成本领先”战略从一开始就是建立在“知己知彼”的基础之上。他们将竞争对手的各项指标同本企业的指标进行对比,确定奋斗目标。例如,邯钢通过分析提出“炼铁学马钢,炼钢学安钢,中板学济钢,轧钢学唐钢”的口号,具体到第二炼钢分厂又提出“主要指标学安钢,利用系数学济钢,超低头板坯连铸机学天钢,矩形坯学首钢,方坯学韶钢,炉龄学莱钢”的行动口号,并付诸实施,收到了较好的效果。
三、成本动因的控制
邯钢的“总成本领先”战略得以成功实施的重要原因还在于其对成本动因特别是战略性成本动因的重视和控制。具体体现在以下几个方面:
1.在项目投资“规模”方面,邯钢紧紧围绕节能降耗、降低成本的要求来选项,并根据量力而行和“先进、经济、实用”的原则进行控制,做到不能控制进度和投资的项目坚决不上马。
2.控制垂直整合的“范围”。例如邯钢备件处坚持凡是自己能干的、能省钱的坚决不外委的原则,在备件消耗上算经济账,把原来外委到三省六厂家的备件转为内部制作,1991年一年就此节约费用350万元。
3.在对“技术”的选择上,邯钢围绕提高产量、质量和优化品种结构对关键工序、薄弱环节进行技改,他们不贪大求洋,坚持走“增效—技改—再增效—再技改”的良性循环发展之路。
4.落实成本岗位责任,提高职工对企业的向心力。邯钢推行成本否决制,使全体职工拥有了在自己岗位上为企业当家作主的权利和责任,把市场压力和风险变成对内部各个环节和每个职工的压力和动力,使“厂兴我荣、厂衰我辱”的意识进一步深入人心,全厂职工结成了利益共同体,围绕着降低成本、降低消耗,各个岗位上的职工“八仙过海,各显其能”。
5.在“全面质量管理”方面,邯钢把强化质量意识看作是全厂性的综合任务,两个炼钢分厂、六个轧钢分厂和七个职能处室,各负其责,通力合作,强化质量管理,增强质量效益。
6.在“生产能力”利用方面,为解决开工不足问题,第一轧钢分厂直接面向市场找口粮,调整产品结构,组织来料加工,以充分利用生产能力,让轧机吃饱肚子。
总之,邯钢正是在激烈的市场竞争中制定了正确的企业竞争战略,加强了企业战略成本管理,才使之能够在激烈的市场竞争中取得并保持竞争优势,脱颖而出,创造了我国冶金行业的一流佳绩。而目前,我国很多企业还缺乏从战略高度全局性、决策性地考虑成本管理问题的意识。邯钢的经验给了我们启示:如果我们的企业能及时转变思路,汲取先进的成本管理模式和方法的精华,将成本管理与企业战略相结合,必将使我国企业的整体管理水平得到较大提高。责任编辑周文荣