1998年是建材行业供求矛盾非常突出的一年，也是河北冀东水泥股份有限公司面临前所未有困难的一年。此时该公司第二条生产线已经投产，产能大为提高，可国际市场出口严重受阻，由每年出口70～80万吨下降为7～8万吨，国内市场销售也极度疲软，产销率不足50%，销售价格也一路下跌，严重威胁着企业的生存与发展。

在严峻的形势面前，冀东水泥股份有限公司全体干部职工不怨天尤人，不消极等待，不强调客观，而是振作精神，抓住销、供、产三大环节，知难而进，沉着应对，共闯难关，顽强地顶住了市场压力。1998年两条生产线全面超过了生产计划，全年实现利润总额1.66亿元，比年初确定的1.3亿元利润目标还增加了3600万元，企业各项经济技术指标在全行业都名列前茅。

营销：抢抓机遇，全力攻坚

激烈的市场竞争压力，突出的产销矛盾，使冀东人认识到，“企业的前线在市场”。为了保证“前线”的胜利，公司采取了有力措施和积极对策，大力强化销售，抢占市场制高点，掌握销售主动权。一是集中全公司各环节的优秀人才，充实销售第一线，组成拓展市场的攻坚队伍。二是制定了一整套占领市场策略，在充分发挥价格杠杆作用和质量、品牌优势的同时，大力调整产品结构，改革营销机制，动员一切积极因素，打好一场全方位的市场攻坚战。其重点是加大“一改三调”力度，抢抓市场机遇。

“一改”就是改革销售分配制度，在分区定额包干的基础上，实行按已回款销量提成的新办法，并做到定额到人，对不能完成销量定额的人员随时转岗、淘汰；同时对销售费用也改核定基数、超支不补、节约分成的办法为总额包干、超支不补、节约全部归己的办法，从而形成有效激励和竞争机制，在增强营销人员危机感的同时，也增强了其拓展市场的积极性。“三调”一是调整产品结构，加强市场调研和新品种研制开发能力，在传统的525硅基础上增加了525普、425普、低碱水泥、道路水泥等多个品种，扩大产品市场覆盖率。二是调整产品销售结构，统筹安排熟料、袋装水泥、散装水泥和不同种水泥的销售比例，增强市场的适应性。三是调整市场取向，抢抓机遇。在继续跟踪国际市场的同时，及时把销售的主战场转向内销上来。以巩固华北市场、开拓东北市场为战略重点，发挥北京、天津两个水泥经销分公司的前沿作用，加快东北地区水泥销售办事处的组建工作，加紧办理上海等南方市场的准入手续，健全销售网络，拓宽销售渠道，延伸销售半径，拓展市场空间。他们还重点抓好迎国庆50周年北京大型基建项目多的市场机遇，在北京开发了三座水泥中转仓储设施，增强了异地销售能力。在此基础上，努力规范销售行为，简化销售手续，提高办事效率，实行销售联络例会制度，推行微机网络化管理和统一的销售格式合同，为客户提供快捷、周到、标准化的服务。

由于上述措施得力，针对性强，从而取得了市场攻坚战的胜利，基本做到生产多少，销售多少，产销率达到99.46%。加之严格执行货款回收否决制，使1998年货款回收率也达到92%以上，1999年上半年进一步提高到近98%，在做到产销基本平衡的同时也做到了回款的同步。

采购：堵漏挖潜，全面监管

为了堵塞企业采购环节的漏洞，改变过去事后监督的被动状态，从源头控制住资金流出的口子，冀东人早在1997年就开始了强化企业内部控制，创建新的监管机制的探索，建立了由公司总经理负责，纪检、审计部门参加的监管领导小组，并充实了公司监审处的力量，对机电备件等5个方面的采购合同价格和供货渠道实行统一归口管理，落实全面监管。1998年又将监管面延伸到原燃材料采购、机电备料采购、零星固定资产购置、基建工程、生产设备外委维修、技改技措等8个方面，取得了明显的成效，当年仅原燃料采购一项，就比计划减少支出1885万元。

落实新监管机制基本原则是：没上计划的项目，一分钱不批；超计划用钱，一件不准；无计划地乱花钱，一个口子不开；没有监管部门（监审处及监管领导小组）签字，财务部门不办理结算，一分钱不放。企业每一分采购资金，都得有审批，都得有预算，都得有监督，企业每一分钱都要花得清清楚楚、明明白白。

具体做法是先按合同价款大小划分三个监管操作平台，再分别制定出相应的监管标准及程序，做到监管工作规范化、具体化。

1.把合同价款小（根据不同经济项目，数额一般在10万元以下或30万元以下）、频繁发生的经济活动作为基本平台，实行以单位内部岗位制约和相关单位平行制约为主的粗线条管理。在这个平台上，监管部门实行询价以电话方式为主，主要审查是否货比三家。

2.把合同价款较大（数额一般在10万元以上30万元以下或30万元以上100万元以下）的采购活动作为中间平台，实行以书面询价和议标相结合的交叉性监管。在这个平台上，监管部门以书面询价、货比三家为主，议标为辅；其中议标项目由监管小组决定，业务部门具体运作。

3.把合同价款巨大（数额一般在30万元以上或100万元以上）的采购项目或不正当竞争现象突出的项目，作为顶部平台，实行硬性封口监管。其措施是必须采取招标方式确定供应商、制造商或承包商。招标工作由监管小组主持，相关部门参与运作。

该公司新监管机制运行两年来，不仅促进了企业节约采购资金、降低采购成本，也有效地健全了企业管理基础，促进了企业内控制度的全面建设，对推动公司党风廉政建设也发挥了积极作用。可以说在加强国企采购环节监督管理方面走出了一条新路子。

生产：效率、成本双激励

对采购环节进行监管，就好比控制住了企业资金流出的阀门；搞活了销售，抢占了市场，就好比打开了企业资金流入的闸门。但能否有收入源源不断地流入，能否有利润，还得看企业能否源源不断生产出适销对路、质优价廉的产品来。为了保证两条生产线的产能充分发挥，并能利用价格杠杆的效应启动市场，该公司对生产环节实行了效率与成本双考核、双激励的机制。

1.按管理会计理论和原则，将各生产车间包括矿山在内，全部确定为利润中心。并将各利润中心的标准成本（可控部分）作为其收入，责任成本（可控部分）作为其支出，用收入减支出，即为各利润中心的利润。此考核办法的基本原理是：在责任成本一定的情况下，某利润中心效率越高，生产量越大，标准成本就越多，其收入也就越多；相反，在标准成本一定的情况下，责任成本越低，支出也就越少，收入减去支出所得利润也就越多。各利润中心要增加利润，就得提高效率，增加产量，同时降低成本，减少支出。此考核办法对各生产单位提高劳动生产率和降低成本具有双重激励作用。

2.实行弹性成本考核，充分发挥成本否决的正激励作用。成本否决具有正激励和负激励两种作用。冀东水泥股份有限公司主要在正激励上做文章。具体做法就是实行柔性成本否决，即允许各单位责任成本在一定幅度内超支，只要不超出封顶限额，均可得到基础奖和一定的考核奖。只有超过了限额，所有与成本相关的奖金才予以否决。同时，在定考核指标时，也注意切合实际，不使职工面临的压力过大，让其“踮踮脚”就能摸到奖金的一半，“跳一跳”能摸到奖金的另一半。

该公司实行柔性成本否决以来，极大地增强了成本否决的亲和力，在职工的思想里，成本否决不再就是扣奖、罚款，更多的时候是指多得奖还是少得奖的问题，从而进一步激励干部职工努力去“踮踮脚”、去“跳一跳”，自觉挖掘降本增效的潜力。1998年，该公司有效地抑制了生产成本和管理费用逐年上升的势头，单位产品成本比上年下降11.3%，全年降本增效近3000万元。1999年1～6月份，销售成本由上年同期的124.89元/吨降至114.2元/吨，同比下降了8.55%。1998年未实行成本否决办法的一些单位如职工医院等，1999年都主动要求加入考核范围。柔性成本否决的正激励作用已成为冀东人不断挖潜增效的力量源泉。