时间:2020-05-26 作者:袁蓉丽 记者 贾晓方 严祖强 通讯员
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摘要:
1998年对冶金行业是难忘的一年,受亚洲金融危机等多种因素影响,钢材出口受阻,国内需求萎缩,钢材供大于求,市场无序竞争,价格大幅度下跌,资金周转紧张,使冶金行业在生产经营和财务管理上面临困境。但是冶金企业挺直腰杆,迎难而上,学邯钢、降成本,开拓市场,推进科技进步和结构优化,加强管理,深化改革,经受住了前所未有的考验,取得了不平凡的成绩。全行业亏损企业亏损额减少30%,其中大中型亏损企业亏损额减少48%;46户重点联系企业减亏83%。全年可比产品成本降低2.8%,超过2%的预定目标。
一、学邯钢、降成本、减亏增效
1998年,冶金行业各企业普遍把深入学邯钢作为消化减利因素、增加效益的重要手段。全行业在消化减利因素228亿元的基础上,实现利润20亿。不少亏损企业减亏扭亏成效显著,盈利企业也进一步挖掘了成本潜力。武汉钢铁集团公司在学习邯钢经验的过程中,结合自身情况,逐步建立了“实际成本核算,目标成本控制,责任成本管理”的成本管理模式。在近几年连年降低成本7亿元以上的基础上,1998年,武钢外抢市场,内压成本,对主体工序进行附加成本控制;对辅助工序实行变动成本控制,对费用单位实施可控费用控制,对采购部门实行单位产...
1998年对冶金行业是难忘的一年,受亚洲金融危机等多种因素影响,钢材出口受阻,国内需求萎缩,钢材供大于求,市场无序竞争,价格大幅度下跌,资金周转紧张,使冶金行业在生产经营和财务管理上面临困境。但是冶金企业挺直腰杆,迎难而上,学邯钢、降成本,开拓市场,推进科技进步和结构优化,加强管理,深化改革,经受住了前所未有的考验,取得了不平凡的成绩。全行业亏损企业亏损额减少30%,其中大中型亏损企业亏损额减少48%;46户重点联系企业减亏83%。全年可比产品成本降低2.8%,超过2%的预定目标。
一、学邯钢、降成本、减亏增效
1998年,冶金行业各企业普遍把深入学邯钢作为消化减利因素、增加效益的重要手段。全行业在消化减利因素228亿元的基础上,实现利润20亿。不少亏损企业减亏扭亏成效显著,盈利企业也进一步挖掘了成本潜力。武汉钢铁集团公司在学习邯钢经验的过程中,结合自身情况,逐步建立了“实际成本核算,目标成本控制,责任成本管理”的成本管理模式。在近几年连年降低成本7亿元以上的基础上,1998年,武钢外抢市场,内压成本,对主体工序进行附加成本控制;对辅助工序实行变动成本控制,对费用单位实施可控费用控制,对采购部门实行单位产量采购成本控制,在消化多种减利因素的情况下,再降成本7.1亿元,全面实现了年初定下的3亿元的利润目标。唐山钢铁集团有限责任公司继续转变观念,提高认识,广泛开展成本潜力分析活动,对照标准找差距,明确挖潜重点,加强成本的过程控制,取得了降低成本4.6%的佳绩。济南钢铁集团总公司结合实际学邯钢降成本,建立全方位的动态成本管理机制,在具备条件的主要生产单位试行日成本核算工作,实行成本日核算、旬预测、月分析制度,使得全公司258项主要技术经济指标中有203项比1997年有较大改善,吨钢综合能耗和可比能耗分别比上年下降了48公斤和54公斤,节能降耗创效益4.16亿元,可比总成本下降了8.1%。水成钢铁(集团)有限责任公司学邯钢、转观念、求生存,确定了适合自身的发展方向:以市场为导向,盘活资金,强化营销,争取最大的市场份额;以改革为动力,深化企业改革,狠抓减员增效;以管理为基础模拟市场核算,建立稳定有序的生产经营新秩序,打好挖潜降耗扭亏增效攻坚战,1998年度水钢盈利4723万元,摘掉了连续3年巨额亏损的帽子,与1997年同期亏损5832万元相比,减少亏损10555万元。萍乡钢铁厂在装备不配套、资源无优势,资产负债率高,没有国家任何优惠政策扶持的情况下,全厂职工学习邯钢,面向市场,转换经营机制,深挖内潜,1998年可比产品成本降低9878万元,比上年降低12.01%;在消化了产品销售价格下跌,原燃料、运费、电费涨价等因素11880万元的情况下,1998年比1997年硬碰硬减亏4829万元,减亏率达50.85%,企业呈现良好的发展势头。
二、推进资产重组,走区域结构优化之路
1998年在证券界被称为“资产重组年”。这对冶金行业也不例外。1998年共有邯钢股份、太钢不锈、宁夏恒利等6家冶金企业上市发行股票,募集资金总计52亿元。攀钢等6家企业通过增发新股和配股等手段募集资金15亿元,两项共募集资金67亿元。通过股票上市,不仅为企业改造筹集了资金,降低了财务费用,同时也促进了企业制度创新和内部管理的改善。1998年面对严峻的困难,冶金行业上市公司取得了较好的经营业绩,不仅好于冶金行业的整体水平,也好于全国上市公司的整体水平。同时,冶金行业兼并破产也取得重大进展。列入国家1998年兼并破产计划的92家冶金企业,共冲减银行呆账准备金25.7亿元,有力地促进了企业减亏扭亏工作。列入兼并的舞钢、长特、西安钢厂等重点企业均取得了扭亏为盈或大幅度减亏的好成绩。舞阳钢铁公司被邯钢兼并后,1998年1月份实现扭亏为盈,全年实现利润300万元;长特被川投兼并后,1998年10月份实现扭亏为盈,全年集团公司实现利润110万元。大耐厂的分立破产工作经过有关部门的共同努力,也圆满结束。分立后的新厂,当年生产经营状况发生了显著变化,减亏效果明显。1998年冶金行业在区域结构优化上加大力度。宝钢与上海冶金企业实现联合,唐钢兼并宣钢、酒钢兼并西安钢铁厂、太钢兼并临钢、莱钢兼并烟台钢管厂、凌钢兼并葫芦岛钢管厂等资产重组全面启动,促进了全行业区域结构的调整和优化。
三、强化营销,拓展市场
“用户是上帝”这是永恒的信条。无论哪个行业,哪个企业,只要占有了市场,拥有用户,谁就在激烈的市场竞争中占据主动。上海宝钢集团公司深深体会到这一点。1998年宝钢经受住了亚洲金融危机给钢材市场带来的严峻考验,生产经营依然取得了较好的成绩:全年销售商品坯材894万吨,实现销售收入288亿元,其中出口107万吨,保税区销售89万吨,创汇6.5亿美元,实现利润10亿元,实现利税28.5亿元。强化营销、拓展市场是帮助宝钢渡过难关的关键因素之一。宝钢在生产经营受到前所未有的冲击下,首先确立了以用户为中心的市场开拓原则。全公司统一思想,内外结合,齐心协力,深化用户管理,对用户提出三个承诺:即“用户的标准就是宝钢的标准,用户的计划就是宝钢的计划,用户的利益就是宝钢的利益。”其次,制定明确的营销策略:1、以直供为主,规范流通;2、发展配送,组建超市;3、产销研紧密结合,建立新型的管理模式;4、强化营销分析,建立营销决策支持系统;5、市场销售策略以货款回笼为基本出发点;6、充分利用国家的优惠政策,开拓市场;7、优化出口产品结构,加强海外营销水平。最后盯住重点行业,开拓战略产品。具体措施包括:1、以战略产品为目标,根据市场需求,不断开拓高档次产品,如汽车用钢、家电用钢、管线钢和集装箱用钢;2、开发潜在市场,引导用户消费;3、以替代进口为目标,高起点定位新产品。武汉钢铁(集团)公司在深化市场开拓方面也有独特的一套。面对急剧变化的市场形势,武钢加大开拓市场的力度,在健全代理网络的同时,积极拓展直供业务,先后在上海、广州、武汉等城市成立了销售分公司,在长沙、郑州等地建立了联销点直接面向市场。同时,以“用户满意”为标准,加大服务力度。针对硅钢片滞销的状况,公司成立了专门的技术推销组,召开了全国重点用户技术交流会,尽力巩固和发展市场;在生产上坚持以市场需求为导向,密切产销衔接,优化品种结构,努力增加畅销的高附加值产品。1998年武钢钢材综合合同执行率达99.95%,出口冶金产品64.68万吨,较好地满足了国内外市场的需求。
四、加速技术改造,提高市场竞争力
加速老企业技术改造,是大力降低成本、提高市场竞争力的重要措施。鞍山钢铁集团公司对此深有感触。鞍钢通过对产品的品种、价格、成本等因素的综合分析,从工艺和装备上找到了制约其市场竞争力的关键因素,从而确立了淘汰落后的平炉模铸工艺等一系列技术改造方案,并从鞍钢的实际出发,积极筹措技术改造资金,反复论证投资方案,严格控制工程投资,走出了一条“高起点、少投入、快产出、高效益的冶金老企业技术改造的新路子。具体措施是:从改造与生产连接的实际出发,充分利用原地搞改造;充分利用闲置设备,盘活存量资产;挖掘内部潜力,大力压缩工程造价;实现三电控制系统总承包,并实行设备和材料招标竞标采购;科学组织施工,做到改造期间不停产、少减产;加强财务管理,努力把技术改造成果尽快转化为经济效益。安阳钢铁集团公司在技术改造过程中,则是坚持科学投入、正确把握投资方向,追求投资效益最大化。首先,公司把握好投资方向,正确决策,其次充分做好项目技术方案论证,最后抓好技改项目实施的过程控制,实现速度、质量和效益三位一体同步增长。萍乡钢铁厂针对工艺结构不完善,综合生产能力低的实际,以科技进步为依托,最大限度地发挥现有设备能力,积极稳妥地进行技术改造,坚持“起点高、投资省、质量好、工期短、见效快”的方针。一是注重投资效益,以少量的增量资产激活大块存量资产;二是采用先进工序技术,优化工艺结构和产品结构,走出了亏损企业“搞技术改造找死、不搞技术改造等死”的怪圈。
1999年是国有大中型企业三年改革脱困目标的第二年,也是十分关键的一年。面对过去的成绩,冶金企业并没有止步不前,而是在向新的目标奋力迈进。面对亚洲金融危机的持续影响,千百万冶金人正坚定信心,自强不息,为完成1999年全行业实现利润50亿元,46户国家重点联系企业无亏损、亏损面减半的新的更高的目标,而苦练内功,奋力拼搏,努力开创生产经营和财务管理工作新局面,以优异成绩迎接建国50周年!
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