摘要:
上海轻工控股(集团)公司是由原上海轻工业局和上海第二轻工业局于1995年12月合并组建而成的,其主要任务是通过对授权范围内的国有资产进行经营管理,确保国有资本的保值增值。从原来的以行政管理、生产经营为主转到以资产管理、资本经营为主,这种角色的转换,对我们是新的课题、新的考验。三年来,我们边探索、边实践,逐步确立了控股公司“投资控股型”的战略定位和以“产业定位、资本运作、投资收益、经营者管理”为主要功能的经营格局。在进行资产重组中,我们注意根据上海轻工发展的总体规划,打破行业、地区、所有制的界限,多角度、全方位地引进新的投资主体,并规范地进行资本运作,优化资源配置,取得了一定成效。
一、启动资本经营,激活国有资产存量
长期以来,我们作为政府机关的一个行政部门,主要是抓生产,进行行政管理。控股公司建立后,我们认识到,要完成资本保值增值任务,必须淡化生产管理,强化资产管理;弱化行政手段,强化资本运作。因此,我们首先对控股公司的国有资产和代管的集体资产,进行了一次比较全面的核实和界定,对系统内的资产分布、资金流向、资源结构等情况做到心中有底。在此基础上,从全面推行财务预算管理着手,重组...
上海轻工控股(集团)公司是由原上海轻工业局和上海第二轻工业局于1995年12月合并组建而成的,其主要任务是通过对授权范围内的国有资产进行经营管理,确保国有资本的保值增值。从原来的以行政管理、生产经营为主转到以资产管理、资本经营为主,这种角色的转换,对我们是新的课题、新的考验。三年来,我们边探索、边实践,逐步确立了控股公司“投资控股型”的战略定位和以“产业定位、资本运作、投资收益、经营者管理”为主要功能的经营格局。在进行资产重组中,我们注意根据上海轻工发展的总体规划,打破行业、地区、所有制的界限,多角度、全方位地引进新的投资主体,并规范地进行资本运作,优化资源配置,取得了一定成效。
一、启动资本经营,激活国有资产存量
长期以来,我们作为政府机关的一个行政部门,主要是抓生产,进行行政管理。控股公司建立后,我们认识到,要完成资本保值增值任务,必须淡化生产管理,强化资产管理;弱化行政手段,强化资本运作。因此,我们首先对控股公司的国有资产和代管的集体资产,进行了一次比较全面的核实和界定,对系统内的资产分布、资金流向、资源结构等情况做到心中有底。在此基础上,从全面推行财务预算管理着手,重组资产管理体系,构筑资本运行机制,加强对系统内国有和集体的资产进行重组和运作,激活存量资产。我们针对资产的不同结构、不同特点、不同形式,提出了四种资本运作方式:一是以存盘现,结合工业结构重组、股权转让等形式,促进产权流动、存量变现;二是以小盘大,通过横向联合、合资合作、股份合作等,以较少的资本控制和利用较多的资本,发挥国有资本调动社会资本和国外资本的功能;三是以优盘劣,通过企业结构调整、组建企业集团、企业兼并托管等,把运营不佳、效益低下的不良资产转变为优良资产;四是以虚盘实,利用名牌、名厂、名人(优秀经营者)的优势,发挥品牌、商誉、技术、管理、市场等无形资产的作用,向外进行参股、控股,使企业实力迅速扩大。在实际操作中,我们打破系统内行业界限,充分发挥各行业、各企业间的原有优势,形成新的优势。上海老凤祥有限公司与中国第一铅笔股份有限公司的重组就体现了这一特点。老凤祥是上海工艺美术行业的龙头企业,具有150多年的历史,在生产经营工艺美术品、金银制品、珠宝钻石与相关产品等方面具有明显优势,而工艺旅游品又是上海重点扶持的都市型工业,具有广阔的发展前景。老凤祥下一步将重点发展钻石加工、贵金属技术等项目,总投资预计超过2亿元,但因缺乏资金,发展规划难以实施。而第一铅笔股份公司通过配股募集到8000万元左右的资金,却苦于没有好的投资项目。我们通过资本运作,推动强强联合,促进优势互补,改变了第一铅笔股份公司原来的投资方向,使其将资金投入到有发展潜力的老凤祥项目。通过这次资产重组,一方面使老凤祥获得了7000万元左右的现金流量,有利于老凤祥上马新的投资项目;另一方面使老凤祥的股本结构更趋合理,促进企业健康发展。
在此之后,我们又积极促成上海家化公司与上海日化公司的联合重组,进一步壮大了上海家化公司的规模和实力,促进了上海日化行业的优势互补及快速发展。
二、打破围墙,跨出系统,引进新的投资主体
在资产重组中,我们不但“手心向内”,加强内部重组,而且“眼睛向外”,吸引系统外有实力的大集团参与上海轻工的重组。实践证明,这是上海轻工获得发展动力的一个重要方面。1998年,在上海市有关领导的支持下进行的上海轻工控股(集团)公司与上海烟草(集团)公司合作,把控股公司所属冠生园集团改制成为多元投资主体的集团公司就是一个成功的例子。
冠生园集团是上海轻工优势企业之一、全国特大型企业,为了弘扬民族老字号品牌,进一步做大做强冠生园,我们与上海烟草集团磋商,以原轻工独资的冠生园集团的全部存量资产作为投资,与上海烟草集团重组为多元投资主体的冠生园集团有限公司,实现跨行业、跨系统的强强联合,共同发展冠生园。重组后的冠生园集团有限公司投资总额为11.6亿元,其中:上海烟草集团出资5.22亿元,占公司股权的45%;上海轻工控股公司出资5.22亿元,占公司股权的45%;上海烟草集团相关联的商业企业出资1.16亿元,占公司股权的10%。这是目前国内现金流量最大的一起资产重组个案。通过重组,冠生园集团由投资各方委派董事、监事,并由董事会聘任总经理,按现代企业制度要求进行规范运作,使公司决策体制、激励与约束机制更趋科学化、民主化和规范化。对轻工和烟草两个主要投资者来说,重组取得了“三得利”效应:一是冠生园集团获得了4亿元资金,可用于一批新、老项目的投资及改造,为“冠生园”的腾飞增添实力;二是烟草集团解决了资金投向问题;三是通过重组,轻工控股公司也得到2亿元的现金流量,可用于其他重点行业的发展。
三、慎重、规范地做好上市股份制公司的资产重组工作
上海轻工有11家上市股份制公司,做好上市公司的资产重组,发掘其巨大的资源潜力,是资本经营中的一项重要工作。在实际运作中,我们按照中国证监会的统一部署和中央有关政策精神,对上市公司的资产重组工作,区别情况,精心指导,分类操作,逐步实施。到目前为止,11家上市公司都不同程度地进行了资产重组,其中有7家上市公司,已经或正在进行整体性重组。我们对上市公司重组工作的着眼点是:鼓励系统内外非上市的优势企业或大集团通过“买壳上市”或“借壳上市”,提高上市公司的资产质量,使国有资本在运作社会资本的过程中实现保值增值。同时,通过资产重组,使经营业绩好的上市公司,吸引更多的外来资金,实现可持续发展;为经营业绩差的上市公司摆脱困境,寻求一条较为现实的途径。如,丰华股份公司由于经营不善,效益连续滑坡,失去了融资功能,我们在对多家有意借“丰华”这个壳资源的企业进行选择的基础上,确定由冠生园集团公司购并丰华,剥离其不良资产,注入优质资产,使丰华增强了活力,也为冠生园进一步拓宽了筹资的渠道和能力。
目前,白猫有限公司借双鹿股份公司这个壳资源的前期准备工作也已基本完成,此举不但有利于解决双鹿股份长期经营不良,管理混乱,亏损严重的问题,而且为优势企业白猫公司找到了一条稳定的融资渠道;另外,最近永生股份公司与系统外企业的重组也已得到批准。这些重组改善了上海轻工上市股份公司的资质,增强了国有资产保值增值的能力。
四、探索合资企业的重组,促进国有企业发展
改革开放以来,上海轻工积极发展对外合资合作,在合资合作企业中集中了上海轻工大量优质资产。如何在合资合作企业中加强资产运作和重组,是更好地发挥国有资产价值,发展民族工业的重要一环。近年来,我们运用多种方式,在合资合作企业中积极进行资产重组。一是调整股权比例。中美合资施乐复印机有限公司建立之后,中方申贝公司的投资回报一直得不到保证,在合资公司扩股时,我们提出大幅度压缩中方股权比例,以股权换现金,得到了一笔较高的股权转让资金,使申贝公司的整体发展获得了有力的物质支撑。二是以相对较低的价格收购经营不善的合资企业。食品行业的奥顿咖啡、真露泰康等合资企业由于连续亏损,外方深感难以支持下去,我们果断地以较低的价格收购买断外方股权,实现了以较小的国有资本获取较多国外资本的良好效果。三是与国外大公司实现整体性资产重组。我们将下属单位与英荷联合利华公司兴办的4家合资企业作为一个整体,由控股公司一头与外方进行资产重组,并让出部分股权。按重组协议,在溢价评估后控股公司可获得较多现金流量,这对增强控股公司的自身实力和加强对系统的调控能力具有积极意义。 责任编辑 袁庚