河北鑫磊集团是以鑫磊建材股份有限公司为核心企业组建的紧密型企业集团，公司现有5条机立窑生产线，生产325#、425#水泥60万吨，是全国500家最大建材工业企业、河北省百家优势企业、全省第一批现代企业制度试点单位之一。近年来，鑫磊公司内抓管理，外抓市场，转换机制，搞活经销，取得了令人瞩目的成效。1993年，在邢台市县属企业中第一个实现利税超千万元；1997年，在建材行业经济效益普遍下滑的情况下，仍完成工业总产值8705万元，产品销售收入5845万元，实现利税802万元。

一、加强管理是实现经济增长方式转变的关键

在计划经济向社会主义市场经济转变的过程中，企业管理显得尤为重要，它要求从原有的管理模式中解放出来，实行科学管理，建立决策、执行和监督体系，形成有效的激励和制约机制，探索符合市场经济规律的管理制度，从而使企业在市场竞争中站稳脚跟。

1.加强供应购进管理是抓好降本增效的第一道环节。市场如战场，但真正的战场不是在市场而是在工厂。作为一个企业来讲，产品要在市场上保持占有率，就必须有质量、价格、服务三要素来做后盾，而这三要素中的质量、价格实际上从原材料购进时就已经定型了，只有先进的设备，质优、价廉的原材料，才能生产出有市场竞争力的产品。可面对当今复杂多变的市场，再加上回扣、谋私等不正之风的影响，保持供应购进的一方净土，很不容易。可以这么说，企业能较好地解决供应购进的难题，至少已经成功了一半。鑫磊公司具有良好的信誉、较强的支付能力和大宗的采购，对供货方是有很强吸引力的。那么，对生产所需的上千种材料物资，如何降低采购价格，解决采购过程中容易发生的问题呢？通过长期实践，鑫磊公司总结出了“招标进货，跟踪检查”的方法，在对各种材料物资的供求关系、价格趋势等因素进行认真分析的基础上，将近几年的购进价格加权平均，确定每种材料物资的平均价格。大到一台整机，小到一个灯泡，都是如此，然后落实到每个业务员头上，迫使他们主动走出办公室，到市场上去挑优选廉。实施这种办法后，产品吨成本与上年同期相比下降了14元，增加效益280万元。

2.在有限的市场总量中寻求自己无限的市场。对一种产品来讲，总量需求是有限的，而对一个企业来讲，其产品市场则是无限的。鑫磊公司从5个方面加强了营销管理，实现了形象促销。一是进一步增强广大用户对产品质量的感性认识。每年邀请各地用户到企业召开形式各异的座谈会，给他们讲公司的发展情况、销售政策、方法、产品价格和售后服务等，让客户详尽考察企业的设备状况、生产工艺、质量控制及管理情况，使客户对公司和产品质量有一个好的印象和认识。不少老用户在参观考察后，当场签订合同，还有很多新用户也纷纷订下长期供货合同。二是除特殊情况外，把销售力量分布在距公司百公里之外，不与当地的兄弟厂家争市场。这样做，一方面使业务员提高了效益，同时也扩大了企业的销售市场。三是在服务上，努力为客户创造宽松的环境，与之建立合作伙伴关系。四是增强名牌意识。公司的水泥产品已通过国家质量认证，“子岩”牌水泥已成为地方名牌。公司还针对市场上出现的假冒、伪劣产品，积极与工商部门联合查处，从而保护了自身利益。

3.努力缩短货款回收的周期。鑫磊的规模在邢台是最大的，因此，加快资金周转就显得十分重要。鑫磊水泥产量高、质量好、成本低，这是个优势，但由于产量高，货款回收周期就很难同兄弟厂家相比。通过分析测算，公司确定了“宁停产、不赊销，宁亏本、不停产”的经营原则，坚持薄利多销，一个价格对外，其每吨售价经常比兄弟厂家低5元，按每月4万吨产量计算，理论数据是少赚20万元，但优质优价对用户吸引力很大，不仅达到了促销的目的，货款回收也大大加快，半月或20天就能周转一次。由于资金周转加快，相应节约了资金占用，减少了财务费用。截至1997年底，鑫磊公司没有销售应收款，没有三角债。

二、转换机制是提高经济效益的手段

企业的供应、生产、销售全过程必须有一个良好的运行机制，任何一个环节的停滞或错位，都将影响到企业的最终经济效益乃至企业的生存。

1.改革人事管理体制，创建一流经销队伍。鑫磊公司在队伍建设上坚持了“五自”原则。

一是自由出入。销售科的大门始终向全体员工和社会各界敞开，谁想到那里一显身手都可以，公司人员想去，不用通过经理；社会上的人想去，到销售科办个手续就可以开展业务。而且给3个月实习期，3个月内工资、奖金照发，但3个月后则全凭销售业绩说话。到年底，销售量前10名的评为最佳业务员，连续2年最佳，升一级工资；连续3年最佳，享受副科级待遇。

二是自愿结合。在经销活动中，业务员有一个比较宽松的环境，自己干也行，搭伙干也行。现在有很多父子、母子、和外单位亲友结合的销售小组，干起来灵活机动。

三是自费销售。企业不给销售业务员发工资、奖金，差旅费、招待费等也都由他们自己负担，而且，在册和编外业务员一样。公司只给产品制定一个售价，业务员为保证开销和收益，只有在推销中争取较高的差价。因为近距离内产品都是直销，无利可图，业务员只有到较远的地方去竞争，扩大销售并卖好价格。

四是自成体系。有的业务员不但成了专业户，而且不少还形成自己的体系，组建了专业队伍。

五是自然淘汰。全体销售业务员能干不能干全都看本事，经理、科长根本不说叫谁干不叫谁干。到年底，业务量后5名的业务员自然淘汰。到此，业务员们戏谑地说：“‘量’小非君子！”

2.改革工资分配办法，完善激励机制。1997年5月，公司对工资分配进行了改革，打破原来的工资分配制度，推行岗位技能工资制。公司领导一班人主动取消原来的承包工资，由此每人每年减少工资收入1500至2000元；将行政后勤人员的奖金按照效率优先的原则分档实施。经全体职工讨论，制定了具体实施方案：第一、行政后勤岗位工资分5个等级；第二、生产车间岗位工资按岗位系数计算；第三、取消经理承包工资；第四、工资随岗位流动。工资改革坚持优待第一线特别是高、苦、累、脏、险岗位。实行岗位技能工资后，部分一线员工年工资增加1000多元，而一部分后勤服务人员工资则减少600多元，从而使一些长期要求到后勤岗位工作的青年员工都能够安心在生产一线锻炼自己。

3.改革投资机制，提高投资效益。公司实行集体领导、民主管理企业的方式，尤其在投资项目的招标中，实施全面公开、不做标的、当众竞标、现场拍板的办法。公司领导与参加招标会的其他人员一样，均是一票权利。招标过程保持了较高的透明度，企业领导及县市领导都没有介入过，保持了公司项目投资这块净土。已完工的三期技术改造项目，累计投资6000多万元，累计节约资金7000多万元。其中第三期技术改造从1993年到1995年不足3年的时间，完成了生产能力由30万吨到60万吨的技改任务，投资3800万元。

责任编辑 周文荣