财政部原工交司调查小组

近年来，国有企业实现利润连年下降，冶金行业更加突出。但邯钢作为全国国有企业典型，多年来一直保持较高的生产增长速度和较好的经济效益，从1990年到1997年，钢产量由110万吨增加到253万吨；销售收入由10.2亿元提高到54亿元（含税）；实现利润由100万元增加到1994年的7.8亿元，1997年为5.03亿元。今年上半年，由于受东南亚金融危机的影响，全国经济增长速度下降，国有企业生产经营困难状况加重，实现利润大幅度减少，相当数量的盈利企业特别是过去效益较好的大企业，有的实现利润下降，有的由盈变亏。年初邯钢也不例外，一季度，由于钢材市场竞争激烈，价格下降，效益大幅度下降。1—3月份累计实现利润4135万元，比上年同期下降54.9%。面对这种形势，邯钢上下动员，采取增产、挖潜增效措施，很快扭转了局面，产量增加，实现利润上升。4月份当月实现利润4412.7万元，超过了前3个月实现利润之和；5月份情况进一步好转，当月实现利润5894.2万元，比4月份增利1481.5万元。预计全年仍能保持实现利润5亿元的目标。邯钢在冶金行业排在地方56户中型骨干企业之列，技术装备并不先进，还有小焦炉、小烧结机、小高炉、小转炉、小轧钢机，产品也没有什么特别的地方，哪家企业都能生产，但各项技术经济指标在全国排名靠前，效益不仅明显高于同等规模的企业，比全国一些大型冶金企业，甚至一些靠引进设备装备起来的大型企业都要好。在全国同类型炉机41项可比技术经济指标排序中，1997年邯钢有25项指标进入前三名；在全国18家特大型钢铁企业炼铁、炼钢、轧钢工序可比的10项综合技术指标中，1997年邯钢有6项指标进入前三名，其中连铸比、轧钢成材率均排第一。为什么邯钢能做到这一点，而且长久不衰呢？其主要经验是：

（一）在市场经济条件下，低成本最具竞争优势。抓成本管理，挖潜增效，无论什么时候都是企业发展的生命线

自1991年起，邯钢在全公司推行“模拟市场核算，实行成本否决”管理机制，基本做法是按市场能接受的价格确定产品成本，采取“倒推”办法，从后向前，通过和先进对比挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一个职工。推行这一机制后，企业产品成本连年下降。按同口径计算，可比产品成本从1991年开始逐年以较大幅度下降，当年下降6.36%，1994年下降8.9%，1997年下降2.97%。从1991年到1997年，累计实现利润33.2亿元，其中消化减利因素挖潜增效10亿多元，约占实现利润的1/3。邯钢连续抓了7年，今年初面对不利的客观环境，公司领导首先想到还是靠抓成本管理，靠挖潜增效。4月份，邯钢在全公司组织开展了“全国学邯钢，我们怎么办”大讨论，发动职工，眼睛向内，立足于内部挖潜增效。经过层层讨论，确定后8个月通过内部挖潜增效2.2亿元，每月完成5000万元利润的成本计划。4月份当月见效，因成本降低增加利润1461.9万元。邯钢不仅抓生产成本节约，而且抓费用节约，点点滴滴不放松。如公司办公室有22辆小轿车，过去每年费用消耗50多万元，通过加强管理，1994年节约17万元，1995年节约23万元，1996年节约24.8万元，1997年节约37.5万元。我国许多企业也在搞目标成本管理，但为什么成效不大呢？关键是抓一阵子，放一阵子，客观环境好了，就放松管理，客观环境严峻了，又感到抓成本管理起不了大作用。邯钢抓成本管理，抓挖潜增效，贵在常抓不懈，在企业内部形成了制度，形成了机制。邯钢连续抓了7年还感觉有潜力可挖，这是难能可贵的。

（二）技术改造是企业发展的原动力

有一段时间在企业中流行一种说法，企业“不搞技改是等死，搞技改是找死”。邯钢的经验证明，不断的技术改造是企业发展的根本保证，技术进步是企业发展的原动力。这些年邯钢根据企业自身特点定技改项目，围绕提高产量、质量和优化品种结构对关键工序、薄弱环节进行技改，不贪大求洋，走“增效——技改——再增效——再技改”良性循环发展路子。邯钢技改有三个特点，一是根据企业实际需要定技改项目。如为了降低能耗和提高成材率，对炼钢系统实施全连铸工程和轧钢一火成材改造，仅此吨材降低成本300元，一年增效5—6亿元；为了解决炼铁和炼钢能力不配套问题，新建两座炼铁高炉，并对原有炼铁高炉扩容改造后，年增产铁70多万吨，比外购生铁化铁炼钢每吨节约成本300元，每年增效2亿多元。二是坚持投资省、见效快。7年来，邯钢共进行了22次大中型技改，同其他企业同类项目比较，每次技改少投入30—50%的资金，产出效率多出50%以上。三是严格控制项目预算。将模拟市场核算机制引入基建技改工程管理，较好解决了工程管理中普遍存在的“预算超概算，决算超预算”的状况。7年中邯钢技改投资42.5亿元，不仅没有超支，而且压缩、节省投资5.37亿元。

（三）把市场压力和风险变成对内部各个环节和每个职工的压力和动力，全员参与市场竞争

一提到市场竞争，有的企业就理解为抓市场营销，搞好销售工作，这虽然不能说是错的，但毕竟简单化；有的企业只是领导班子有压力，没有把市场竞争压力变成全体职工的压力和动力。邯钢按市场能接受的价格确定成本，层层分解，将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。让每个职工都感觉到市场竞争的压力与风险，让每个职工都认识到市场的竞争与风险与自己利益紧密相连，息息相关。让全员参与市场竞争，不是让每个人都去买卖产品，而是通过成本分解——实际上是市场的压力的风险层层分解，让每一个人有压力、有责任。邯钢在保证职工基本工资收入的前提下，根据贡献大小、劳动条件好坏、技术程度难易，拉开奖金分配差距，将奖金占工资总额的比例调整到40—50%，按二级厂、处室年度成本降低额的5—10%和超目标利润的3—5%提取奖励，完成目标的单位厂级领导干部可拿职工人均奖的数倍；完不成目标的分文不得；连续6个月完不成的单位，主要领导要免职下台。以成本、效益决定分配和对领导干部的业绩进行考核。这样，通过责任和利益挂钩，变被动考核为主动努力，变市场压力和风险为全体职工的动力和创造力。

（四）减员增效是进一步提高企业竞争力的有效措施

国有企业人多，这是历史形成的。邯钢要在国内外有竞争力，必须走减员增效的发展路子。从1995年到现在，邯钢已从主业分流6000人，主业职工人数由2.8万人减为2.2万人，计划到2000年主业精简为1.6万人。并通过技术改造，力争到本世纪末，将邯钢建设成为工艺现代化、装备大型化、产品结构优化，年产钢500万吨，总资产达250亿元以上，销售收入150亿元，效益成倍增长，有较强竞争力的大型钢铁企业集团。到那时，邯钢的潜力将会进一步发挥出来。

邯钢经验不仅仅是搞好了邯钢自己。舞阳钢铁公司由于种种原因，连续4年亏损，累计亏损达6亿元。1997年9月8日并入邯钢后，通过引入“模拟市场核算，实行成本否决”管理机制，当年减亏1亿元，今年元月份扭亏为盈，1—4月份实现利润158万元。衡水钢管厂原是一个资不抵债的亏损企业，到1997年2月底已经全面停产。并入邯钢后，今年目标是实现扭亏为盈。水钢1996年亏损2.6亿元，通过学邯钢并在邯钢的帮助下，1997年亏损减为8800万元，今年将扭亏为盈；重庆特钢公司1997年亏损5.23亿元，今年从邯钢调入党委书记和总经理后，企业亏损开始逐月下降。这些充分证明，邯钢经验具有普遍意义，关键是要真学才能见实效。

今年整个宏观经济形势比较严峻。为了确保经济增长速度达到8%，物价涨幅低于3%，人民币汇率保持稳定，国家已经采取了通过扩大基础设施投资来增加内需、鼓励出口、推进国有企业减员增效等措施，千方百计推动经济发展，为企业发展创造一个较为宽松的宏观经济环境。这只是国家从宏观方面所作的努力。还有一个很重要的方面是企业也要跟着动，不坐等国家宏观形势好转，要像邯钢一样，千方百计挖潜增效，围绕挖潜增效搞好技改。