国有企业，尤其是国有集团企业在财务管理方面存在着十分严重的问题。这些问题的产生及其蔓延不仅是导致国有企业严重亏损和国有资产大量流失的重要因素，而且还使国有企业本身以摆脱困境，建立现代企业制度为目标的深层次改革举步艰难。无疑，对国有企业，尤其是国有集团企业在财务管理方面的现存问题作出剖析，并探寻其解决对策具有重大的现实意义。

一、问题

目前国有集团企业在财务管理方面存在的问题很多，也很复杂，概括起来集中表现在财务权力、财务监控和财务关系三个方面。

（一）在财务权力方面，过度分权使集团企业上级管理层对其属下各个团体及个体的行为控制困难重重

在现代企业管理中，集权和分权是两种基本的管理模式。一般地说，若管理对象结构复杂，布局分散，管理者本身的控制能力弱，宜采用集权型管理；反之，则采用分权型管理。用此原理对照我国国有集团企业财务管理现状，不难发现其在管理模式选择上的问题。

目前我国国有集团企业一方面规模较大，业务领域较宽，分支机构数量和级次多，地域分布广，内部经济关系极为复杂；另一方面，管理者的素质不高，管理方法和手段较落后，控制能力弱。在此条件下，在管理方面，尤其是在财务管理方面宜采用集权型管理模式。然而，在过去几年中，我们把国家“扩大企业自主权”的宏观改革思路不适当地引入国有集团企业内部改造中，将“放权让利”的做法推向极端化，从而使国有集团企业在管理权，尤其是在财权方面出现过度分散的现象。集中体现在：一方面，多级法人制度与各级经理负责制的有机结合使集团属下各级企业享有过多过大的财务权力，包括资金使用权、资产处置权、投资权和收益分配权等，从而使集团总部的财务权力在事实上被架空。另一方面，由于机构设置的失控，各级分支机构呈几何级数繁衍，集团企业的管理层次增多，管理链条加长，本来已经很分散的财务权力又被多层次分割到各个层面上，从而使集团总部的财务管理更是鞭长莫及。

财务权力过度分散化最直接的后果，一是集团难以实现资源（包括资金、资产及其他资源）在集团范围内的整体调度，以确保集团总体发展战略的实施；二是集团难以实现对其属下各级企业经营行为的监控，属下企业的违规、不适当的冒险以及经营行为与集团总体发展目标的悖行难以避免。

（二）在财务监控方面，监管不到位，监控力度不足使过度分散的财权失去制约，从而使集团内各级企业的经营行为严重失范

应该说，在一个集团企业中，给属下各级企业一定的财务权力是必要的，这是调动各级企业及其经营者积极性的最基本的因素。但各级企业的财务权应该受到监控，权力一旦失去制约，必将导致行为失范。

目前我国对国有集团企业的财务监控有三个方面：一是政府监控，包括政府主管部门、国资部门、财税和审计部门的监控；二是社会监控，包括社会中介机构如会计师事务所、审计师事务所的监控；三是集团自我监控，包括集团内部财务和审计部门对集团各级企业的监控。在三方面的监控中，政府监控和社会监控属外部监控，在很大程度上具有强制性的特点。集团自我监控属内部监控，是最直接、最全面、最有效的监控，然而，它又是最具有弹性、随意性和不确定性的监控。正是因为这个特点，加之长期以来我们对内部监控的忽视，我国国有集团企业内部财务监控普遍处于较薄弱的状态，主要表现：一是集团企业领导对财务监控重视不够，监控部门的权威性差；二是财务监控制度（包括财务管理制度和内部审计制度）不完善，不系统；三是财务监控机构不健全，监控人员思想素质和业务素质不高；四是监控方法和手段落后，监控效率和效力低。

财权过度分散与财务监控严重乏力同时并存，集团各级企业的经营行为严重失范也就不足为怪了。目前国有集团企业内部各级企业普遍存在财务报表严重不实，滥投资，乱分配，截留利润，私设“小金库”，滥发奖金，搞账外经营等现象，这些都是财权过度分散，财务疏于监管的结果。

（三）在财务关系方面，财务约束软化使集团内部财务关系模糊，严重影响各企业的经营运作，也使集团总部对各企业财务成果的考核变得艰难

一般地说，集团企业内部各企业与非集团企业相比，在规模经营、抵御风险、资源互补等方面，具有较大的优势。但它们与其他企业一样，也是独立的法人单位，享受独立法人的基本权利并承担相应的责任。它们应独立地参与市场竞争，并与包括集团内兄弟企业在内的其他企业按市场法则进行公平交易，即它们应受到同等的财务约束。然而，我国目前的国有集团企业较普遍地误解发挥集团优势，忽视各企业独立的法人地位，使集团内部出现财务约束极度软化现象。主要表现：一是集团对各级企业授予的财务权力与其承担的责任不对等，一些企业授予的权力大而责任小，另一些企业授予的权力小而责任大，从而使各企业经营运作苦乐不均，集团对各企业最终财务成果的评价也就难免失去公正；二是集团内存在资源行政调拨，包括资金、资产及其他资源的调拨，过多的内部行政干预严重影响各企业的经营积极性，也为那些经营业绩平庸者提供了推脱责任的“避难所”；三是集团内各企业的交易未能按市场法则进行，定价、交易条件和支付方式等方面都远远偏离公允法则，从而使内部财务关系模糊。由于财务上的软约束，集团内部各企业自负盈亏的动力和压力不足，最终影响其自负盈亏的能力。

二、对策

（一）调整财权配置，缩小管理半径

针对财务权力过度分散而使财务监管困难的状况，必须花大力气调整财权配置。基本思路是：集中财权，强化管理。具体操作是，把一些重大的财务权包括资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权和财务人员的任免权等收归集团总部，只给各级企业留下单一的经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时缩小财务管理的半径，即砍掉或撤并一批三级以下的公司，原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变。

（二）健全内部机制，强化财务监管

外部监控对规范集团企业的运作是必需的，但当前的重点是在加强外部监控的同时，健全集团企业内控机制，强化自身的财务监管。总的原则是：监管要到位，做到横向到边，纵向到底；力度要加强，做到管得住，管得好。在具体操作上，应抓以下几点：（1）集团领导必须高度重视财务管理，把财务管理作为企业管理的基础和核心来抓，要旗帜鲜明地树立集团财务、审计部门的权威性。（2）财务监管机构设置要科学，监管人员配备要充分，财务管理制度要健全，执行要有刚性，检查、监督要到位。（3）要认真探索适用于本集团企业的财务监管方法。就当前来讲，对一些资金相对宽裕，所属企业地域分布较集中的集团企业，可考虑成立集团结算中心，这是集团企业最有效地融通资金和对所属企业资金进出加强监控的重要措施。深圳一些大型集团企业，如深华强和石化集团的成功实践值得借鉴。另外，一些集团企业实行委派财务总监（经理），实行财务人员下管一级制度也不失为强化财务监控的良策。（4）大力推进财务监管手段的现代化，也就是要尽快提高集团电算化水平，有条件的集团企业要实行内部会计核算和财务信息联网，这是提高财务监控质量和效率的前提和基础。

（三）实行目标管理，建立激励机制

集权和监管对集团内各企业及经营者来说是一种外在的强制约束，对规范其经营行为无疑是必要的。但只有这两方面是远远不够的。为激发下属企业和经营者的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监管，还必须建立激励机制。就当前来说，最理想的激励方式是实行目标管理。

目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式。实行目标管理必须处理好三个环节：一是目标的设定要科学合理，不仅要有效益目标，还要有资产质量目标和管理目标，目标的高度也要适当；二是目标的执行、检查和考核要有刚性；三是奖惩要到位，目标执行结果应严格地与企业主要经营者个人报酬和职位升降挂钩。三个环节中任何一个环节出问题都会导致目标管理的失败。

（四）理顺财务关系，硬化财务约束

针对国有集团企业内部财务关系模糊，财务约束软化的现状，必须全力理顺财务关系，硬化财务约束。一是要正确处理权责关系，各个企业和经营者所享有的权力和所承担的责任必须对等，这是硬化财务约束的基础；二是要坚持按商品经济规律和市场法则来处理集团内各企业之间，各企业与集团总部之间的交易活动和经济往来，原则上不搞集团内的行政性平调，这是确保集团企业内部经济活动有序化的前提；三是要按照诚实信用原则理顺内部关系，当前重点是解决集团内部各企业之间由于历史原因而形成的权益纠纷，全面清理内部“三角债”，并在必要时开展内部信用评级工作，对不同信用级别的企业实行不同的经济政策。通过这些措施，使集团内各企业经营活动的边界清楚，责任和权利明确，从而硬化财务约束，理顺财务关系，以便于对各企业业绩的考核、评价和奖惩。

责任编辑 袁蓉丽