摘要:
1997年我公司积极贯彻党的十五大精神和全国冶金财务工作会议精神,按照“营销围着市场转,生产围着营销转,各方围着生产转,一切围着效益转”的原则组织生产经营。生产经营取得了历史性的突破,钢产量及钢材产销量均首次突破100万吨大关,实现利税2.7亿元,其中利润1.64亿元。我们的主要做法是:
一、以产权为纽带,通过资产重组,划小核算单位,建立企业集团架构
由于历史原因,韶钢和其他大型国有钢铁企业一样,通过几十年的发展已形成了一个集钢铁生产及辅助生产、建筑安装、建筑材料、市政服务、教育、公安、医疗等于一体的综合体系。随着社会主义市场经济的建立,大韶钢这种混合体已难以生存,更谈不上发展,必须建立集团架构,实行公司法改造。因此,我公司对所属资产进行了重组,研究制订了《集团有限公司规范重组方案》和《广东韶钢集团章程》,以股份公司成立为契机,初步形成以股份公司为主体,五大子公司(广东韶钢松山股份有限公司、韶关钢铁有限公司、韶钢建设公司、韶钢华欣公司、香港松山置业发展有限公司)为支柱的韶钢集团架构,构建以产权为联结纽带的母子公司体制。具体作法是:
将所属的铁钢生产线焦化厂、烧结厂、炼铁厂、炼钢厂...
1997年我公司积极贯彻党的十五大精神和全国冶金财务工作会议精神,按照“营销围着市场转,生产围着营销转,各方围着生产转,一切围着效益转”的原则组织生产经营。生产经营取得了历史性的突破,钢产量及钢材产销量均首次突破100万吨大关,实现利税2.7亿元,其中利润1.64亿元。我们的主要做法是:
一、以产权为纽带,通过资产重组,划小核算单位,建立企业集团架构
由于历史原因,韶钢和其他大型国有钢铁企业一样,通过几十年的发展已形成了一个集钢铁生产及辅助生产、建筑安装、建筑材料、市政服务、教育、公安、医疗等于一体的综合体系。随着社会主义市场经济的建立,大韶钢这种混合体已难以生存,更谈不上发展,必须建立集团架构,实行公司法改造。因此,我公司对所属资产进行了重组,研究制订了《集团有限公司规范重组方案》和《广东韶钢集团章程》,以股份公司成立为契机,初步形成以股份公司为主体,五大子公司(广东韶钢松山股份有限公司、韶关钢铁有限公司、韶钢建设公司、韶钢华欣公司、香港松山置业发展有限公司)为支柱的韶钢集团架构,构建以产权为联结纽带的母子公司体制。具体作法是:
将所属的铁钢生产线焦化厂、烧结厂、炼铁厂、炼钢厂(转炉)、和1—5轧钢厂等九个生产厂改组,于1997年4月29日独家发起募集设立了广东韶钢松山股份有限公司。这个股份有限公司为集团有限公司控股75%的子公司,主要从事钢铁产品生产经营业务。重组后的股份公司,其资产全部为钢铁生产所必需的资产,其余辅助生产性资产和非生产经营性资产统一由集团有限公司管理,股份公司通过与集团有限公司签订综合服务协议,按不高于市场价格有偿使用集团有限公司提供的教育、医疗、职工住房等社会福利性服务,从而摆脱了沉重的社会负担。重组后的松山股份公司机构精简,仅设立了7部1办的公司机关,大大提高了生产效率和企业效益,1997年钢产量达87.11万吨,人均钢产量达151吨,实现销售收入22.51亿,实现利税总额2.07亿元,成为韶钢集团的盈利大户。松山股份公司利用发行股票募集的资金投入到技改项目中,提前完成了炼钢厂的4#连铸机、开坯厂的线材改造、中板厂的技改等项目,成为股份公司新的经济增长点;并严格按现代企业制度的要求规范运作,与集团有限公司签订《重组协议》、《综合服务协议》、《供应协议》等一系列关联交易协议,按公开、公正、公平的原则,接受广大股民的监督,从而促进本公司管理水平不断提高。1997年松山股份公司船板钢已获得中、美、日、德、英五国船级社工厂认证,公司也已通过ISO9002质量体系认证。
将所属的第二炼钢厂(电炉)、第六轧钢厂及其他为钢铁生产提供配套服务的氧气厂、动力厂、热电厂、大修厂等划入集团有限公司与粤海企业(集团)有限公司合资成立的中外合资公司——韶关钢铁有限公司,主要从事钢铁生产辅助业务。
将从事工业、民用建筑工程和冶金设备检修业务的修建部改组为国有独资的广东省韶钢建设公司。
合并原劳动服务公司、实业开发总公司、商业公司、生活物资服务公司、水泥厂、焙烧厂为国有独资的广东省韶钢华欣有限公司,主要从事第三产业服务业务。
在香港设立全资的香港松山置业发展有限公司,主要从事进出口业务和对外融资业务。
韶钢集团成员企业是独立的法人,依法自主经营,自负盈亏,独立承担民事责任,成为集团有限公司的利润中心;同时各成员企业对所属单位实行分公司模式管理,各分公司按市场价,采用实际成本核算,成为成本控制中心;集团有限公司是韶钢集团的核心,是投资中心,主要是进行资产营运,负责制定统一的集团发展战略,确定集团的总体发展目标、实现目标的主要措施以及在集团发展目标下各集团成员的发展方向、范围、规模等。为充分发挥集团整体优势,集团内部实行统一发展战略、统一投资融资、统一资金运作、统一进出口贸易、实行专业化协作。
二、筹措和盘活资金,加强资金管理,提高公司经济效益
1.积极争取信贷资金。1997年,集团公司以良好的企业形象和信用,得到各商业银行的大力支持,基本保证了所需流动资金,并与省工商银行签订银企合作协议,新增1亿元的流动资金贷款规模、5000万元银行承兑汇票和3000万元贴息贷款;直接与几家外资银行建立信贷关系,取得低息外汇贷款。
2.做好资金日常调度工作。一是结算中心每天上报全集团的现金收支日报表,及时反馈资金信息。二是每月坚持召开资金平衡会,总结上月资金周转存在的问题,提出改进措施,制定资金平衡计划,做到以收定支。三是进一步盘活资金,减少资金占用,加速资金周转,要求各物资采购部门切实做到超库存的物资不付款,合理调整库存,确保企业生产经营的正常运行。
3.用好用活资金。一是利用资金的时间差,进行长、短期投资,1997年全集团共取得投资收益7280万元。二是成立结算中心,取消各单位的银行帐号,并规定以后不得再在银行开设帐号,否则追究单位领导人的责任,并无条件将其银行存款纳入集团有限公司在银行开设的帐户。由于集团内资金实行“统一管理、统一信贷、统一调度、统一收付、统一结算、统一上缴”,用活了闲散资金,1997年平均减少银行贷款6800万元,节约财务费用支出553.99万元。三是积极采用银行承兑汇票结算方式,争取银行承兑汇票指标。经努力,1997年共获得银行承兑汇票指标1.2亿元,从而减少了银行贷款,节约财务费用1484.33万元。并向银行申请开出和背书银行承兑汇票41695.36万元,节约利息支出727.20万元。四是利用筹措基建技改资金的时间差,提前归还银行借款或推迟续借的时间,节约财务费用832.86万元。
4.将筹集到的资金投向企业急需的技改项目,先后完成了1#高炉易地改造,4#连铸机、小型连续轧机改造,中板轧机改造和开坯厂线材改造等项目,缓解了企业铁水不足的矛盾,盘活了存量资产,提高了企业技术装备水平,提高了企业的竞争力。
三、加强财务核算和财务管理改革,探索企业财务管理的新路子。
1997年5月完成了股份公司设立工作以后,为满足建立现代企业制度的要求,尽快按市场规范来塑造企业财务运行机制,我公司财务部利用规范股份公司运作的契机,对原有的财务核算、财务管理进行了改革。按“规范、高效、集中统一管理”的原则,由集团有限公司财务部统一负责全集团的财务管理,并制定了相应的财务管理制度,规范各成员公司的核算工作。各子公司按独立法人运作、分别根据自己的特点,进行模拟核算,如负责采购的分公司模拟物资供销公司核算,各生产厂模拟工业企业核算,结算中心模拟财务公司核算,非生产经营单位模拟事业单位核算。实行全面预算管理,即集团有限公司成立预算委员会,负责审定和调整全公司年度预算,由财务部负责组织实施,将目标利润、目标成本及费用逐项分解落实到各责任部门,并与经济责任制挂钩。各单位的奖金,50%与企业经济效益挂钩,50%与各单位的成本(费用)挂钩。企业亏损,不发与效益挂钩的奖金,未完成目标利润和成本(费用)指标,根据完成情况按比例减发奖金。各分公司之间的一切贸易业务统一执行市场价,按实际成本核算,取消原材料差异和计划成本;资金管理实行“六统一”的原则;存货管理坚持集中归口分级管理的原则;投资管理则实行集中统一管理的原则;资产管理实行“以资产为纽带、推行资产经营责任制,谁使用、谁管理、谁承担费用”的原则。严格控制资本性投资,严格执行预算,把工程核算管理全部集中在集团有限公司财务部,强化工程管理,实行一级核算。各分公司增编损益表、销售明细表等,以反映本单位与市场对比的真实利润,从而使各单位真正做到以利润为中心,切实降低成本。
责任编辑 袁蓉丽