时间:2020-05-27 作者:南方航空动力机械公司
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摘要:
改革开放以来,为了适应市场竞争和军转民工作的需要,我们南方航空动力机械公司通过军民分线、兼并联合、合资合作、产权交易、资产重组、股份制改造上市,逐步向现代企业制度迈进,在引进增量、盘活存量、调整结构、实现投资主体多元化等方面,进行了一些探索,逐步调整了产品结构、投资结构、企业组织结构和企业管理体制,取得了较好的成效。“八五”初期南方公司的总资产为7.6亿元,现在已达到34亿多元,年工业总产值也从5.98亿元增长到28.2亿元,年利税总额从0.54亿元增长到3亿多元。与此同时,以资本为纽带的母子公司体制的雏形和规模经营格局基本形成。我们的基本做法和体会是:
一、面向市场进行资本结构调整,优化资源配置
我们公司是一家从事中小型航空发动机制造的老企业。80年代初中期,为了改变产品单一的生产经营局面,我们相继开发了摩托车、航模、电风扇、印制电路板等一批可以进行规模生产的民用产品,并利用航空发动机科研生产的剩余能力,通过军民分线,按照专业化生产要求,进行了一定规模的工艺布局和内部结构调整,自筹资金对旧厂房、设施进行了改造。这次调整在一定程度上优化了存量资产的配置,但由于投入太少,从整体上看,调整始终难...
改革开放以来,为了适应市场竞争和军转民工作的需要,我们南方航空动力机械公司通过军民分线、兼并联合、合资合作、产权交易、资产重组、股份制改造上市,逐步向现代企业制度迈进,在引进增量、盘活存量、调整结构、实现投资主体多元化等方面,进行了一些探索,逐步调整了产品结构、投资结构、企业组织结构和企业管理体制,取得了较好的成效。“八五”初期南方公司的总资产为7.6亿元,现在已达到34亿多元,年工业总产值也从5.98亿元增长到28.2亿元,年利税总额从0.54亿元增长到3亿多元。与此同时,以资本为纽带的母子公司体制的雏形和规模经营格局基本形成。我们的基本做法和体会是:
一、面向市场进行资本结构调整,优化资源配置
我们公司是一家从事中小型航空发动机制造的老企业。80年代初中期,为了改变产品单一的生产经营局面,我们相继开发了摩托车、航模、电风扇、印制电路板等一批可以进行规模生产的民用产品,并利用航空发动机科研生产的剩余能力,通过军民分线,按照专业化生产要求,进行了一定规模的工艺布局和内部结构调整,自筹资金对旧厂房、设施进行了改造。这次调整在一定程度上优化了存量资产的配置,但由于投入太少,从整体上看,调整始终难以到位,没有形成规模生产。80年代末期,公司开始探索通过企业兼并实现低成本扩张的路子。1988年,几经周折,与长沙市政府签订了兼并长沙自行车总厂的协议。原长沙自行车总厂是长沙市中型集体所有制企业,固定资产1900多万元,占地面积70000平方米,职工1300余人。虽然自行车最高年产量达到30万辆,但终因经营不善,建厂17年,亏损15年,1987年负债高达1200多万元,濒临破产。但该厂地处湖南省会,投资环境、地理环境优越,且具有十几年生产自行车积累起来的相当可观的存量资产和工艺技术基础,可以以较低的技术改造形成新的摩托车生产能力。兼并后,依据我们公司摩托车整体经营战略,把公司已有的较为严谨、较有特色、稳定运转的管理方式,与长沙自行车总厂原有的从事大批量生产的管理方法相结合,调整其内部经营机制,注入新的生产要素,使原有的资产存量充分运转起来。兼并当年,该厂就扭亏为盈,并很快发展成为长沙市的利税大户和三大明星企业之一,成为我公司最大的摩托车整车专业生产厂。兼并长沙自行车总厂,使我们迈开了开门搞结构调整,打破条块分割和所有制的界限,走低成本扩张之路的第一步。
此后,通过国企兼并国企、国企兼并集体企业、集体企业兼并国有企业等多种形式,我们又相继兼并了株洲电扇总厂等多家地方中小企业,被兼并的企业存量总资产达1.2亿元。为了使被兼并企业成为南方公司的专业化生产厂,省市政府还组织银团贷款,注入上亿元的资金,支持我们公司技术改造和结构调整,为我公司的发展提供了有力的保障。
在对生产经营主体进行结构性调整的同时,我们对公司40多年来形成的、自成一体的社会化服务系统也进行了相应的调整。首先,将原有的生活后勤服务系统从企业母体中剥离出来,组建了具有独立法人资格的天人实业总公司(对内称三产公司),并制订了三年由补贴运行过渡到完全自负盈亏、进行社会化经营、成为南方公司全资子公司的计划;其次,对中小学、技校、工学院、职工医院进行相对剥离,实行仿事业单位的运行机制,使它们逐步走上地区联合办学、办医的新路子。实践使“南方”人认识到:关门搞结构调整,路子往往越走越窄;全方位的开门搞结构调整,眼界越来越开阔,路子越走越宽广。企业兼并只能在各有所需、互惠互利且能够实现优势互补的基础上,才能达到预期的效果。
二、引进增量,盘活存量,实现规模经营
南方动力机械集团是1992年经国务院批准的首批57家试点企业集团之一,但无论是南动集团的整体,还是当时称之为集团核心企业的南方公司,其资产规模和经营规模在57家试点企业集团中都只能算是倒数几名的小兄弟。如何利用国家对试点集团的政策拓展经营规模?我们的总体思路是:在继续开展企业兼并的同时,不断寻找机会,通过合资合作、投资参股的形式,引进增量,调动和盘活存量,推动技术进步和管理进步,实现规模经营。
在中航总公司的支持下,我们把与日本雅马哈公司的技术合作提升到技术合作与合资建厂相结合的新阶段。1988年我们与日本雅马哈公司签订了合作开发南方—雅马哈125摩托车的技贸合同。在合同实施的过程中,根据双方的需要,本着互利互惠原则,双方又于1993年10月签订了在株洲合资建厂的协议。经过两年的筹备与建设,总投资为6000万美元的株洲南方雅马哈摩托车有限公司于1996年6月正式投产,生产的凌鹰125豪华座式摩托车,已成为目前国内市场上受用户欢迎的产品。1997年南雅公司的产值超过了10亿元,税后利润超过了1.5亿元,人均劳动生产率达100万元,中方权益达到近4亿元,投资增值了60%以上。其间通过嫁接日方先进的管理思想和方法,公司本部经营机制也得到了转换。当了解到日本雅马哈迫切希望筹建一个向它在中国的摩托车合资企业提供减震器的配套厂,以保证其合资企业能够得到高质量的关键件信息后,我们又引进了日本雅马哈公司的资金和卡雅巴公司的技术,把兼并株洲电扇总厂后组建的摩托车附件厂的存量资产重组,作为我方投资,建立起了三方合作的株洲南方雅马哈减震器有限公司。该合资企业已发展成为国内最大的摩托车减震器专业生产基地。
台湾光阳公司是台湾最大的摩托车企业,为了引进它的本田摩托车制造技术,进一步优化公司产品和技术结构,我们与该公司签订了总投资为4000万美元,在长沙星沙高新技术开发区建立合资企业的协议。第一期工程已于1997年11月5日正式投产运行。
为了改变我公司“九五”期间所处区域能源紧张、制约未来发展的状况,以及改善公司区域内29个锅炉所造成的环境污染和集中利用热能,我们与美国伊利诺瓦电力投资公司达成采用BOT合作方式,共建株洲南方火电有限责任公司的协议。项目总投资2.3亿元,其中美方出资90%,该项目已于1997年4月动工兴建,计划1998年底竣工投产。
为了优化南方公司航空发动机研制生产的存量资产,跟踪并掌握世界航空的先进制造工艺技术,自1995年6月开始,我们就积极与美国、加拿大等国家接触,经过多方努力,于1997年8月与加拿大普惠公司达成了总投资额为2730万美元的合资建厂合同。
以上合资项目全部投产后,将引进境外资金近1亿美元,这也是我们公司“八五”和“九五”期间注入增量的主要部分,同时将盘活和优化我公司存量资产10多亿元。
我们盘活存量、实现规模经营的另外一条重要途径就是股份制改制上市,募集社会资金。1992年9月,我公司就组织了股改调研组,并聘请中振会计师事务所为顾问,对深圳、上海等地上市公司和有关机构进行了调查咨询,确立了企业改制上市目标,并提出了重组方案的初步设想。经过上下多方的努力,由我公司作为独家发起人的南方摩托股份有限公司终于于1997年6月正式成立,并于当月12日在深圳证券交易所上网定价发行,当月26日在深交所挂牌上市。这次上市发行社会公众股7600万股,职工股850万股,共募集资金5.97亿元。
此外,我公司还利用自己一定的技术优势和管理优势以及少量资金,注入别人的存量资产,以获取我方所有者权益和利润,进而实现低成本扩张。近几年来,我们向国内11家联营企业共投资2951万元,已回收利润累计2336万元,为总投资的79%;在这11家企业中,我方所有者权益已达6000多万元,为全部投资的2倍多。
三、加强财务管理是提高资本运营效率的前提和基础
股份制企业的一个主要特点,就是把追求利润最大化、实现股东财富最大化作为企业的中心任务。因此,企业的各项工作,尤其是财务管理工作,必须紧紧围绕这一中心,转变观念,改变作风,抓住重点,创造性地开展工作。为此,我们在公司主体部分改制后首先加强了中短期财务预测,适时调整企业经营策略。财务部门按季编制盈利预测滚动计划,及时预测未来经营运行对盈利目标的影响,向公司提出月份经营重点和措施,使公司适时调整了经营策略,扩大了发动机外销量,调整了老车品种结构,扼制了成本费用的增长趋势,基本达到了预期盈利目标。
其次,坚持眼睛向内挖潜,注重资本营运效果。在这方面,我们一是通过调整资金结构,提高资金的使用效益。将股份公司募集的股票资金,按规定部分用于“双加工程”和“整车扩产工程”固定资产投入,部分参与其流动资金周转。为了使这部分新的“血液”更好地发挥效益,公司及时出台了资金偿付与价格挂钩的采购管理办法,一次性将股份公司1997年1—4月新增供应配套单位的欠款结清,要求各供应配套单位的产品价格从1997年4月份起下调10%,并重新与股份公司签订购销合同,仅此股份公司获得经济效益6000多万元。同时,在配套件的供应上采取了公开招标和实行“零库存”管理的供应机制,取得了明显的效果。二是强化资金的集中管理,把有限的资金用在“刀刃”上。资金分散既不利于管理,也不利于调配使用。为此,公司制订了由财务部门“统收统支,归口使用,一支笔审批”的资金管理办法,规定公司下属单位不得自行在银行开设帐户,并把原资金运作相对独立的三厂、十一厂等单位的采购权和资金支配权并入了公司归口部门,实行统一调配。对于公司与南方动力集团之间的结算往来,一律通过集团公司结算中心按模拟银行的机制运行,避免了企业在银行多头开户,强化了资金的集中管理。三是坚持以收养支原则,增强企业的抗风险能力。为了挖掘公司的内部潜力,盘活存量资产,在公司资金出现短缺的情况下,我们坚持以收养支的原则,不盲目向银行申请借款,而是眼睛向内,深入开展“学邯钢、降成本、增效益”活动,立足内部挖潜,加速内部资金周转。
第三,依托集团公司优势,规范关联企业运作。作为南方动力机械集团的核心企业—南方航空动力机械公司是股份公司的重要关联企业,持有股份公司股份2亿股,占股权70.175%,为股份公司提供部分原材料、零部件加工、水电风气供应及生活后勤环境。为了规范双方的运作,我们与股份公司签定了《避免同业竞争协议》、《商标使用许可合同》、《原材料、零部件供应、加工及产品销售的原则协议》、《土地租赁合同》、《综合服务协议》等关联协议,双方的经济往来严格按关联协议执行,使股份公司在信贷、税务、协调地方政府关系等方面有一个宽松的外部环境,对内排除了生活后勤服务等方面的后顾之忧,能够集中精力进行科研生产经营活动。
第四,规范会计核算,提高会计队伍素质。规范会计核算,是加强企业内部管理尤其是财务管理的重要基础。我们一方面进一步加强对会计人员的业务素质培训和职业道德教育,另一方面在全体会计人员中开展了“会计同业务竞赛评比活动”,按月考核,按季总结评比,使把关不严、核算不规范的会计行为得到及时纠正。全公司特别是股份公司在会计信息的披露上较好地做到了“公正、公平、公开”,在报表的编制上做到了“清晰、准确、稳健、完整”。
通过“八五”以来步履维艰的结构调整,计划经济时代的经营机制已不复存在,以资本为主要纽带、权益和权能相对分离的公司体制开始形成。通过工艺布局调整、专业化分工以及资产重组,我们现在已建立了全资子公司8个,独立核算、自负盈亏的分公司和事业部3个,控股的股份有限公司1个,参股的国内合资企业5个,已建成投产的中外合资企业3个。公司不仅在资产规模、经营规模上得到快速扩张,在运作机制上也得到有效改善,经济效益大幅提高。
(本文执笔人:石伟南方公司副总会计师 方正 南方公司财务处长) 责任编辑 秦中艮
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