时间:2020-05-27 作者:中国航空工业总公司财务部
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摘要:
近年来,随着我国社会主义市场经济体制的建立和健全,中国航空工业总公司在努力发展航空科技,缩短与世界航空制造业先进水平差距的同时,积极转变经营管理观念,围绕增收节支、扭亏增盈、提高经济效益这个目标,强化财务管理,深化制度改革,促进了总公司经济效益稳步提高。在财会管理及其改革方面,我们重点抓了以下五个方面的工作:
一、确定中航总公司财会制度改革的基本思路,明确指导思想和重点内容。1995年初,财务部在总结总公司“八五”期间财会管理工作的基础上,按照国家财会管理制度改革的目标和总公司适应市场经济的需要,提出了“九五”期间总公司财会管理制度改革的基本方向和目标,即以提高经济效益、保证国有资产增值为目标,适应单位内部运行机制的要求,有利于推行资本经营责任制的财务管理体制和对经济活动实行全过程、全方位核算、监督和控制的经营管理型会计管理体制。其具体措施是:确立一个中心即财务管理在企业管理中的中心地位;健全两个机制即财务管理机制和会计监控机制;做好三项工作,即企事业单位内部财会管理和其他管理配套改革工作;健全各项会计基础工作,继续加强财会队伍建设;加强四项管理,即资金管理、预算管理、成本管理和...
近年来,随着我国社会主义市场经济体制的建立和健全,中国航空工业总公司在努力发展航空科技,缩短与世界航空制造业先进水平差距的同时,积极转变经营管理观念,围绕增收节支、扭亏增盈、提高经济效益这个目标,强化财务管理,深化制度改革,促进了总公司经济效益稳步提高。在财会管理及其改革方面,我们重点抓了以下五个方面的工作:
一、确定中航总公司财会制度改革的基本思路,明确指导思想和重点内容。1995年初,财务部在总结总公司“八五”期间财会管理工作的基础上,按照国家财会管理制度改革的目标和总公司适应市场经济的需要,提出了“九五”期间总公司财会管理制度改革的基本方向和目标,即以提高经济效益、保证国有资产增值为目标,适应单位内部运行机制的要求,有利于推行资本经营责任制的财务管理体制和对经济活动实行全过程、全方位核算、监督和控制的经营管理型会计管理体制。其具体措施是:确立一个中心即财务管理在企业管理中的中心地位;健全两个机制即财务管理机制和会计监控机制;做好三项工作,即企事业单位内部财会管理和其他管理配套改革工作;健全各项会计基础工作,继续加强财会队伍建设;加强四项管理,即资金管理、预算管理、成本管理和国有资产管理。
二、深入转变经营管理观念,逐步确立财务管理在企业管理中的中心地位。改革开放以来,随着国家经济体制的改革和产业结构的调整,航空工业产品结构由单一的军品结构逐步过渡到现在的军民结合、以民为主的结构(销售收入军品约占20%,民品约占80%)。军工企业民品完全处于市场经营状态,各单位领导及职工的经营管理观念也发生了极大变化。1995年初,公司总经理明确指出,各单位的主要领导都要注重和加强对财务工作的领导,“企业管理要以财务管理为中心,财务管理要以资金管理和成本管理为重点(即一个中心、两个重点)”。此后,又连续多年在财务工作年度会议上强调贯彻和落实这项工作的必要性和紧迫性。通过宣传和学习,广大企业领导和职工对此都有了不同程度的理解和支持,特别是经营管理水平较高、经济效益较好的大中型国有企业的主要经营者,通过自身的工作实践,对此有了更深刻的认识。各单位努力围绕提高经济效益这个目标,把财务管理的思想和手段贯穿于科研、生产和经营活动的全过程,时时、处处讲求经济效益,人人、事事进行经济核算。1997年,按照单位经济效益好,上缴任务完成好,重视财会队伍建设并配备了总会计师,财务管理基础好和遵纪守法这五项条件,总公司首次在全行业评选出7名重视财会工作并做出重要贡献的企业主要经营者,同时,还按照单位经济效益好,财务管理水平高,上缴任务完成好和遵纪守法这四项条件,评选出10名优秀总会计师。通过对他们的表彰和对其先进经验的推广介绍,大大促进了各企事业单位领导对财会工作的重视。多数大中型企事业单位配备了总(副总)会计师,基本完成了财会部门领导的更新换代,形成了一支知识化(80%以上受过高等教育)、专业化(60%以上是财会专业毕业,22%以上是经济管理专业毕业)和年轻化(50%左右为40岁以下,30%左右为40~50岁)的财会管理干部队伍,对提高全行业财会管理水平起到了重要作用。
三、以国家利益为重,不断完善国家、总公司及其所属企事业单位三者之间的利益关系。在国家、总公司及其所属企事业单位的利益关系中,国家利益是第一位的。总公司所属企业基本是大中型国有企业,所属的事业多是国家科研和教育战线的生力军,其整体利益和长远利益与国家利益是一致的。但由于各单位都是相对独立的利益主体,在整体与局部、长期与眼前利益之间,难免会有不协调的时候。总公司作为国有资产的出资人,努力以国家利益为重,积极协调好国家和企事业单位在整体与局部、长远与眼前利益中的矛盾,通过企业利润最大化来保证实现国有资产最大化的目标。
1994年国家税制改革以前,总公司对国家实行行业总承包,对企业分别实行定额承包、比例分成和递增承包等利润包干办法。税制改革后,企业直接向国家纳税,总公司与所属工业企业的利益关系由过去单一的利润承包制改为定额或按销售收入的一定比例上缴管理费、按定额上缴部分利润,超额部分予以返回;对所属商贸公司仍实行继续上缴部分税后利润的办法,上缴利润或管理费的具体比例或定额每年调整一次,并针对企业的不同情况区别对待;对所属的事业单位实行经营收益少量上缴的办法。总公司将这些资金集中起来,主要用于总公司的运作、航空工业结构调整和大型生产技术设备更新,以及补充事业经费的不足等。
由于利益关系的敏感度很高,协调工作比较复杂,总公司总会计师亲自负责,不辞辛劳,不怕艰苦,带领财务部的同志们做了大量工作,既维护了国家利益,也兼顾了企事业单位的利益。近年来,总公司上缴国家税收连年增加,从1994年到1997年,4年累计上缴国家税收约50亿元,年均增长速度达40%。
从1993年到1996年,总公司完成了对所属企事业单位的清产核资工作,基本摸清了国有资产家底并核实了总公司对国家实行国有资产保值增值的基数。从执行情况看,1995年和1996年,总公司分别超额2.11%和0.95%完成了国家下达的国有资产增值考核指标。
四、狠抓资金管理和成本管理,拓宽企业的筹资渠道,努力降低制造成本,提高投资效益。除国家拨款和银行贷款外,总公司还努力拓展筹资渠道,积极探索国际合作,建立了航空基金项目,引进外资约1.1亿美元(其中投资约0.8亿美元)。中航技融资权已达5千万美元,成为全国仅有的两家拥有这种待遇的公司之一。1996年成立的航空信托投资有限责任公司以及此前成立的贵航、南方动力和西飞集团等3家财务公司运作较好,进一步增强了总公司的筹资能力。
近年来,由于投资权限的下放和投资主体多元化,企事业单位为寻求新的经济增长点,纷纷增加投资行为,但投资效果并不理想,有些甚至是肉包子打狗一去不回,造成了国有资产的损失。针对这种情况,总公司特别强调,企事业单位在对外投资时,财务部门必须参加可行性论证,全资或控股的投资项目建成运转后,必须对其实行财务主管派驻制度。另外,对重大技术改造项目,要加强财务管理和监督,要使其成为新的经济增长点而非新的潜亏点。总公司直接或组织检查小组,对“双加工程”贷款使用进行定期检查和内审,以确保投资安全。
前几年,随着企业经营管理机制的转变,多数企业都程度不同地下放了资金管理权限,有的企业内部各部门纷纷开设银行资金帐号,个别企业开设帐号多达100余个,部分资金形成了体外循环。为此,总公司开展了资金帐号的整顿工作,要求各公司财务部门统一管理,并坚持严格检查、坚决处罚,在一定程度上抑制了小金库蔓延的现象。同时,向财务管理水平高且有特色的宝钢集团学习,强化预算管理。为了加速资金周转,各单位财务部门都狠抓销售产品物流与资金流的同步运转,保证货款及时回收到位。为满足军品生产的正常进行,总公司每年都进行1至2次较大的军品资金清欠活动,有力地保证了军品生产的正常进行。
总公司十分注重学习邯钢成本管理的经验。在多次现场取经、宣讲学习和研究邯钢经验的基础上,各企业根据自身生产流程多,工艺复杂,生产组织中既要考虑大规模的民品生产,又要考虑小批量(或单件)军品生产的特点,提出了适合自身的目标成本管理方法,真正做到了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”,较好地控制了制造成本,提高了企业的竞争实力。
五、加强会计基础工作管理,努力提高会计核算质量,保证会计信息的合法、真实、完整、准确。会计属于企业管理信息系统,是企业管理的基础内容。总公司历来重视会计基础工作。在1993年开展企业会计达标升级活动后,注重加强日常的管理工作,促使各单位保持了较好的管理水平。1997年,又按财政部的要求进行会计基础工作规范化管理,目前已制订了全系统实施方案,并将制度建设、会计核算和监控作为工作的重点,努力提高会计基础工作规范化水平。1997年,总公司建立总会计师工作报告制度,要求各单位总会计师每半年向总公司财务部报告一次本单位生产、经营管理简况和财会管理工作状况。财务部和各单位分别制订了若干加强财务和会计管理的制度,健全了财会制度体系。在会计电算化方面,制订了“九五”期间会计电算化的规划,并基本完成了会计人员电算化初级知识的培训。
六、培养一批高素质的、跨世纪的财会管理人才。为了培养跨世纪的财会干部,总公司形成了多层次的财会人员培训体系。除直接组织各单位的财会干部进行知识更新培训(包括工商管理知识培训,高级研修培训,到国外进行财会金融知识培训等)和一些高层专业培训外,还要求各单位的会计人员年专业技术培训时间不得少于40小时。此外,总公司还依托航空会计学会开展了丰富多样的经验交流、工作研究、学术研究和培训活动,促进了财务管理水平的提高。
目前,航空工业总公司的经济效益水平还比较低,增盈扭亏任务十分艰巨。1998年总公司财务管理工作的目标是进一步解放思想,加强管理,深化改革,为打好总公司提出的四个攻坚战服务。努力完成1998年总公司的经营目标,即工业企业实现销售收入280亿元(其中民品销售收入210亿元),盈利企业盈利额不低于去年,亏损企业亏损额比去年减少20%以上,全行业经济效益稳中有升。围绕这个目标,总公司要求各单位要打好资金管理和成本管理两个硬仗。资金管理的重点是继续完善集中管理和预算管理,盘活资金,加速资金周转,提高资金的使用效益。成本管理的重点仍是继续学习邯钢的先进经验,强化目标成本管理,不断降低产品成本,增强市场竞争能力。
为此,各单位在3个方面要有明显提高:一是会计基础管理水平要有明显提高。重点要抓好内部会计制度的建设和会计核算规范化建设,要按照财政部颁发的《会计基础工作规范》的要求,使20~25%的单位在年内通过考核,实现会计基础工作规范化。二是财会队伍素质要有明显提高。要结合劳动制度的改革,实行财会人员竞争上岗;各单位要加大培训力度,进一步提高财会人员的职业道德和业务水平。三是内部财务监控水平要有明显提高。要按照财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》和总公司《关于加强财务管理的若干规定》的要求,加紧配备总会计师并使其正常行使职权,重点加强对资金运作和销售成本的监控,加强对投资运作的财务监控。
同时,各单位要加强经营及财务管理工作,要在实现扭亏增盈、提高经济效益上见成效,即产品开发和市场开发要在增加销售收入上见成效;节能降耗要在降低产品成本上见成效;节约开支要在降低管理费用上见成效;盘活资金要在加速资金周转上见成效。
责任编辑 秦中艮
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