兰州三毛纺织集团有限责任公司是我国最大的国有毛精纺综合全能企业之一，是国家百户现代企业制度试点单位。集团公司内部有9个全资、控股和上市子公司，22个销售分公司，7个大型生产厂，职工7800人，总资产8.1亿元，净资产5.5亿元，是一个集科、工、贸为一体的企业集团。近年来，我们适应市场经济发展的需要，围绕股份制改造和企业集团化管理，在搞好资本营运，促进母、子公司规范运作做了一些工作，现就此谈谈我们的做法和体会。

一、搞好资本营运，实现从生产经营向资本经营的转变

从整体上搞活国有经济，到底搞活什么？国有经济的载体是国有资本，实质上是要搞活国有资本。几年来的实践使我们体会到：搞活国有资本的关键是要实现资本能自如地重组与流动。过去我们强调企业围绕市场转，职工围绕企业转，以销定产，这是对的。但在市场经济条件下，企业是聚集资本，通过运作使其增值的经济组织。因此，企业的第一使命首先是搞好资本营运，通过聚集资本扩大产业，使其增值，实现跳跃式发展。

（一）搞好股票上市，拓宽融资渠道。

经甘肃省人民政府和中国证监会批准，我公司被列为1997年全省首家股票上市企业。在国家有关部门和省政府各部门的大力支持下，我们顺利完成了从股份制改造到股票发行、上市等一系列工作。我们的做法是：

1.设计好资产重组方案，为重组工作的顺利进行和加快各中介机构的工作进程奠定基础。

首先是明确重组原则：一是明晰产权，保证上市公司高效运作；二是在合法的前提下，尽量提高上市公司股本收益率，以取得较高的股票发行价格和市值；三是尽可能地减少关联交易；四是投入上市公司的资产额要适当；五是把不宜进入上市公司的资产从上市公司中分离出来；六是兼顾好各方利益，处理好上市公司与集团公司其他子公司的关系。

其次是明确资产重组的内容与方式。根据上述重组原则，（1）在资产划分上，将原集团公司核心企业所属的毛条厂、织布厂、纺纱厂、染整厂等生产主体和相应的经营管理部门的有形资产、无形资产作为国有法人股，经评估后投入上市公司，占核心企业总资产的30.93%。（2）净资产的重组，在法定比例中取最低限，以此来确定负债和所有者权益的比例。经过反复测算，最后敲定进入上市公司的净资产占原核心企业净资产的30.45%。这样，不仅可以提高国有资本和社会公众股的每股收益，也有利于提高发行价和市值。

再次是做好非经营性资产的剥离。（1）职工住房的建造和维修，按住房制度改革的办法，通过建立住房公积金解决。（2）安全保卫、环卫绿化、能源、运输等实行有偿服务。（3）食堂、幼儿园、浴池、俱乐部等，实行独立核算，自负盈亏。（4）企业自办的学校、医院等，在暂不具备向政府移交条件的情况下，按进入上市公司和留给原核心企业的人数比例负担费用。从而明确了双方的权利、义务，保护了各自的合法权益。

2.加强领导，统筹规划，集中力量打歼灭战。股票发行、上市是一项涉及面广，法规性、技术性强，工作量大的系统工程，时间要求非常紧迫。从评估基准日起，到股票挂牌上市交易，招股说明书、审计报告等文件只有6个月有效期，延期不仅增加工作量，还要增加中介机构费用。为此，集团公司成立了由董事长挂帅，总经理、总会计师等参加的“兰州三毛实业股份有限公司”筹委会，并且抽调了一批识大体、顾大局、能吃苦、讲奉献的会计队伍和专业技术队伍从事这项工作。（1）全面整顿各项基础工作。从1996年9月份起，对各种财产物资、债权、债务进行盘点和清理对帐。在固定资产盘点中，财务、设备部门不但弄清了全厂各种房屋、单台设备的原价、净值、折旧，还对其新旧程度、存放地点做到了如指掌。土地、房产、设备、流动资产全部取得了合法、有效的权属证明。完成了6个技术改造项目的可行性论证，并且起草了大量的上报文件，及时给各中介机构提供了各种基础性文字材料，从而保证了基础工作的质量，为股票提前上市赢得了时间。（2）认真做好协调和各种文件审批工作。要保证上报材料的质量，加快进度，首先要搞好同各中介机构之间的工作协调，上市公司不仅要牵好头，防止数出多门和互相扯皮，还要服好务，及时提供他们需要的数据和材料。其次，搞好与省级各有关部门的协调。及时反映问题，反复陈述理由，取得他们的支持和帮助。再次，对上报国家有关部门的各种文件，要求合规合法、数据齐全、真实可靠。对政策法规吃不准的，反复研究，所有材料力争做到有把握再上报，从而进一步加快了工作进程。从1997年1月26日中介机构进驻，到5月12日发行股票，5月28日股票上市交易，只用了4个月的时间，这在目前我国企业股份制改造和股票上市过程中，速度是最快的。

这次股票成功上市，收到了良好效果：满足了上市公司“九五”期间技改项目的所需资金，有效地调整了资产负债结构，使资产负债率由过去的69%降低到了31%。更重要的是：还大大促进了上市公司做到产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学。

（二）搞好企业兼并、收购工作，实现低成本扩张。资本营运最主要的是资本交易，而资本交易最普遍的是企业间的兼并、收购。近年来，我们先后兼并、收购了兰州毛针织厂、金昌毛纺织厂、兰州毛条厂等企业。兰州毛针织厂被兼并后，第二年就扭亏为盈。金昌毛纺厂是始建于1987年的国有中型企业，有1200多名职工，因建厂后一直亏损，1994年全面停产，资产负债率高达158%，长期拖欠职工工资和职工的建厂集资款，国有资产流失非常严重。根据省政府安排，1996年3月，我们以控股方式兼并了该厂，经过艰苦努力，三个月就全面修复了设备和水、电、暖配套设施，并把这个“小而全”的毛纺织厂改造成15000锭能力的大型毛纱厂，使其成为集团公司的配套企业。1996年，这个企业的亏损额由上年的1716万元减少到亏损97万元，此外还盘活存量资产6971万元。兰州毛条厂是一个拥有1400多名职工的中型企业，由于长期亏损，所有者权益和银行借款被亏损所侵蚀，仅1996年破产前的10个月就亏损1 650万元。1996年11月，该企业依法宣布破产。在省政府的协调下，1997年3月，我公司整体收购了兰州毛条厂。我们组织强有力的领导班子和管理人员、生产技术骨干对其进行全面整顿，并将其与三毛集团供应总公司合并，成立了“兰州三毛集团原料公司”，及时恢复了生产，到年底可减亏1400多万元。这样，既解决了三毛集团前道工序的配套问题，也盘活了4800多万元的国有资本。资产的闲置是最大的浪费，针对原毛条厂1万平方米多层仓库长期闲置的问题，我们将集团公司的服装厂羊毛衫厂搬入该库房，将羊毛衫厂原来在闹市区的生产大楼改为写字楼，“退二进三”，提高了综合效益。

通过兼并、收购，微观上讲，三毛集团实现了低成本扩张；宏观上讲，社会财富由无效开始流向有效，由低效开始流向高效，优化了资源配置。

二、强化财务管理，促进母公司与子公司的规范运作

1993年以来，根据财政部的要求，我们全面修订、完善了企业内部财务管理制度，强化了财务管理。但是，随着集团公司的规模化发展，原有一些制度已经满足不了发展的需要，一是不完备，好多财务处理感到无章可循，二是子公司、分公司的财务运作不太规范。针对客观存在的问题和会计改革的新情况，借鉴其他集团公司发展的经验与教训，我们制定了《兰州三毛集团子公司管理条例》、《兰州三毛集团分公司财务管理制度》，并严格按规范运作。核心内容是：

1.明确子公司、分公司的资产经营责任。1995年，在现代企业制度试点过程中，经省人民政府授权，由三毛集团经营子公司的国有资产。我们经过评估确认，明确了集团公司给子公司的出资额，并由子公司签发了出资证明书。母公司以其出资额对子公司承担有限责任；子公司以其全部法人财产独立承担民事责任，并对出资人承担资产保值增值的责任，从而建立起了以产权为纽带的资本连接关系。母公司每年与子公司签订《资产经营目标责任书》，根据效益完成情况，决定子公司、分公司负责人的奖惩和职工的工资发放。

2.严格按《公司法》、《会计法》和公司内部《管理条例》的规定任免财务干部。集团公司、控股子公司的财务负责人，由集团公司董事会、控股子公司董事会聘任；全资子公司的财务负责人，由集团公司总经理聘任；分公司的主办会计，由集团公司资财部委派和管理。这就为财务人员依法进行财务管理和监督提供了组织保障。

3.严格资金审批权限。根据我公司的具体情况和近年来个别企业在资金管理上的沉痛教训，我们规定：经财务部门审查后，全资子公司两万元以下的正常开支，由子公司负责人审批；两万元以下的非正常开支和两万元以上的正常开支，由母公司总经理审批；两万元以上的非定额内开支和50万元以上的大额开支，由母公司董事长审批。子公司、分公司每日必须向集团公司真实、完整地报告银行存款结存数，少报或隐瞒不报按帐外帐和私设小金库处理。控股子公司按照《公司法》的规定，也制定了相应的审批办法。为了提高资金使用效益，母公司有权对子公司的闲置资金在集团公司内部有偿进行融通，利息按银行同期贷款利率计算，但这种融通，要本着谁家帐上有节余资金，优先保证其急需资金供应的原则。

4.进一步强化子公司、分公司的财务管理。做法是：（1）存货至少每年全面清理两次。子公司、分公司的经理、会计、保管人员调离岗位时，必须进行实物盘点。盘点发生的盈亏，报经集团公司或控股公司董事会及有关部门批准后，按财务规定处理。（2）固定资产的购入和处置，须以书面形式报集团公司或控股公司董事会批准后方可办理。需要报经财政、国资部门批准的，必须进行报批。（3）各种应收、应付款项每年至少要进行一次全面清理，对不及时对帐造成经济损失的，要追究其领导和经办人员的责任。对形成的坏帐损失，除追究当事人的过失责任外，全资子公司、分公司要报经集团公司董事会，控股子公司要报经其公司董事会批准后，按年末应收帐款金额0.5%的比例核销，不得累积给企业造成潜亏。（4）加强成本费用管理。子公司、分公司每半年要制定或修订一次成本费用定额，并严格考核落实。不得私立名目发放各种奖金、补贴，因公出差原则上不允许乘坐出租车和飞机，业务招待费不允许超支。母公司与子公司、子公司与子公司之间相互提供的设施、技术、管理、劳务、生活福利等按市场价实行有偿服务。（5）价格管理。子公司拥有采购和销售权，但集团公司内部可以供货的，在价格、质量与市场相同的条件下，必须在集团公司内部采购和销售。产品定价采取控制两头，放活中间的办法，全资子公司、分公司的新产品定价，销售过程中因折扣、折让、削价等使产品价格低于出厂价时，须报集团公司批准后方可执行；控股子公司的价格管理从其法律规定。这样做，可以有效地防止流通领域中的不正之风。（6）投资与筹资。针对近几年社会上投资、担保风险加大的实际情况，我们规定：全资子公司的对外投资、对外贷款担保、财产抵押等，须经集团公司董事会同意后方可进行；向银行贷款，须经集团公司总经理批准。控股子公司有投资和筹资权，但集团公司向按股公司委派的产权代表，应事先向集团公司董事会汇报，并按集团公司董事会的意愿在控股子公司表决时投赞成或不赞成票。

5.严格检查督促，认真贯彻落实各项规章制度。一方面，组织财务、内审力量对企业内部财务制度的贯彻执行情况进行检查。另一方面，从1997年一季度开始，抽调大批业务素质好，政治觉悟高，讲原则、会查帐的会计人员，对所有子公司的财务收支进行检查；二季度，又对全国销售分公司的财务收支进行检查。对查出需要从制度上进一步完善的，立即着手完善；对未经批准擅自扩大开支范围、提高开支标准的（如有些销售分公司违反规定购买移动电话、擅自提高补助标准等），我们规定，谁得到好处由谁负责退款，电话费不予报销；对个别干部贪污、挪用公款的问题，依法从严处理。

由于我们做了以上工作，在省委、省政府和集团公司董事会的领导下，经过全体职工的共同努力，1997年上半年，集团公司产值比上年增长27.78%，销售收入增长25.52%，实现利税增长103.96%，其中利润增长46.86%，资本保值增值率为105.58%。其中：三毛实业股份有限公司实现利润2131.3万元，每股税后利润0.18元，目前股票市值在纺织版块中属绩优股。我们要继续加快企业改革、发展的步伐，加速实现“两个转变”，使财务管理工作再上一个新台阶，为把兰州三毛纺织集团有限责任公司建设成为科、工、贸、金融“四位一体”的特大型企业集团而努力奋斗！

责任编辑 王教育