摘要:
近几年来,由于受国际国内纺织大气候的影响,整个纺织企业的经济效益普遍下降。面对这种形势,江苏双山集团按照“严管理、转机制、降成本、上质量、拓市场、增效益”的工作思路,积极规范股份制运行机制和建立现代企业制度,深入开展学邯钢、学小天鹅、学春兰的“三学”活动,加大企业内改力度,强化内部管理水平,有力地促进了企业经营机制的根本性转变,提高了集团经济运行质量。1997年上半年,该集团就完成工业总产值10500万元、销售收入15050万元、实现利税820万元,产销保持适度增长,效益大幅度回升,利润较同期净增82万元,有效遏制了效益下滑的势头。他们的做法是:
一、规范股份制运行机制,增强企业活力,提高经济运行质量。
规范股份制运行机制和建立现代企业制度,是增强企业活力、促进企业发展的要素。双山集团抓住这一要素,在管理机制上求规范,加速两个转变,提高了集团经济运行质量。
一是按照社会主义市场经济要求,规范企业的运行机制。该集团积极按照《公司法》和现代企业制度的要求进行公司制改建,形成以资本为纽带的母、子公司体制并建立健全母、子公司的法人治理结构,形成权力机构、经营机构和监督机构相分离和制衡的机制。同...
近几年来,由于受国际国内纺织大气候的影响,整个纺织企业的经济效益普遍下降。面对这种形势,江苏双山集团按照“严管理、转机制、降成本、上质量、拓市场、增效益”的工作思路,积极规范股份制运行机制和建立现代企业制度,深入开展学邯钢、学小天鹅、学春兰的“三学”活动,加大企业内改力度,强化内部管理水平,有力地促进了企业经营机制的根本性转变,提高了集团经济运行质量。1997年上半年,该集团就完成工业总产值10500万元、销售收入15050万元、实现利税820万元,产销保持适度增长,效益大幅度回升,利润较同期净增82万元,有效遏制了效益下滑的势头。他们的做法是:
一、规范股份制运行机制,增强企业活力,提高经济运行质量。
规范股份制运行机制和建立现代企业制度,是增强企业活力、促进企业发展的要素。双山集团抓住这一要素,在管理机制上求规范,加速两个转变,提高了集团经济运行质量。
一是按照社会主义市场经济要求,规范企业的运行机制。该集团积极按照《公司法》和现代企业制度的要求进行公司制改建,形成以资本为纽带的母、子公司体制并建立健全母、子公司的法人治理结构,形成权力机构、经营机构和监督机构相分离和制衡的机制。同时按照“利益共同体”的基本要求和集权与分权适度的原则,促进母子公司在决策上的相互照应,重大经营活动上的协调统一,使企业集团真正实现集而成团。目前,该集团拥有紧密层企业18家,建立了棉花—轧花—纺纱—织布—印染—服装一条龙的生产体系,形成大集团、大公司、小实体、多法人的“联合舰队”,将集团船大抗风浪和成员企业船小好调头的优势有机地融合在一起,保障了集团健康运行。
二是健全组织机构,形成直线职能参谋制管理模式。1997年初,该集团本着精简效能的原则,进一步理顺行政科室的机构设置,在原有的“十科四办”基础上,设置了生产部、技术开发部、财务部、治安保卫部、企管办、总经理办公室的“四部二室”管理机构,形成了直线职能参谋制的组织管理体制,明确了室部的职能为管理参谋职能,只能为集团领导决策起参谋作用,不能对集团成员企业下达指令或决策。在完善和调整机构设置的基础上,该集团还建立起适应其运行机制的科学、民主决策机制。对成员企业实行职权利相结合的分级分层管理,政企分开,放权经营,使成员企业各谋其政,最大限度地发挥效能。集团总部则抓好决策、制度、用人、资金流向四件大事。
三是引入市场机制,增强全员的竞争意识。面对激烈的市场竞争,该集团将竞争机制引入到企业内部,一方面借鉴邯钢、小天鹅、春兰等集团企业经验,转变观念,增强全员市场观念、竞争观念和效益观念,把市场竞争压力转化为对集团各部门和职工的内在压力,把市场信号转化为集团全员努力目标,在独立核算的分厂、分公司中,继续以承包为纽带,全部按市场需求确定承包模式,把“包”字引进各个生产管理环节,做到对上承包、对下发包,让他们自主经营,自负盈亏,构筑成网络式承包体制。同时保证了各个环节的压力传递,形成千斤担子众人挑的压力机制;另一方面在独立核算的分厂、分公司中,全部推行买断制,变集团内部供给关系为企业之间的买卖关系,所有产品全部按价买卖,使一分一厘都和自己的利益密切挂钩,形成你追我赶的竞争机制。
二、加大结构调整力度,提高经济运行质量。
为了进一步适应激烈的市场竞争,加快实现“两个”转变,双山集团加大了调整资产结构、产业结构和产品结构的力度,并取得了新的突破。
一是加大资产结构调整力度。存量调整是增量配置的基础,并在一定程度上制约着增量的投入结构,只有把存量资产盘活了,增量资本的投入才能合理有效。为此,双山集团把提高现有资产的素质、能量、组合运行水平作为转变增长方式的基本点和切入点。通过收购、联合组建、控股等方式重组存量资产,优化了资产结构,压缩了市场滞销的低档纱、布、针织品的生产,扩大了优势产品和优势品牌的生产规模和能力。
二是加大产业结构调整力度。双山集团认清纺织行业面临的形势,积极探索走“一业为主,多元发展”的路子,搞好产业结构调整。他们依托纺织,积极发展第三产业,成立了生活服务中心、劳动服务有限公司、运输公司、建筑工程公司等三产企业,实行自负盈亏,自主经营。不但减轻了集团企业的负担,而且形成多元发展的新格局,使产业结构更趋合理。
三是加大产品结构调整力度。在产品结构调整上,他们通过市场调查,按照适销产品上质量,开发新品抢市场的工作思路,搞好产品结构适应性的调整。一方面在现有精梳纱、纱卡布、服装等产品仍具有一定市场潜力和发展前景的情况下,着力抓好质量这一环节,提高市场的竞争力,另一方面充分调研市场,发挥现有进口设备和人才技术等方面的优势,积极开发新产品。有效改善了企业的产品结构。
三、以“三学”为动力,强化管理上水平,提高经济运行质量。
双山集团以“三学”为动力,以降本增效为核心,扎实开展企业管理工作,将市场竞争机制引入到企业内部,进一步强化企业管理,提高集团的经济运行质量。
一是在强化质量管理上突出创名牌。为追求名牌的高附加值,进一步扩大名牌效益,该集团在强化质量管理上突出创名牌工作。他们在棉纺、织布、服装等成员企业中,设立了13个质量控制点,落实专、兼职质量管理员,严把质量关和工艺关,牢固树立质量观念,全面实行质量计件工资制,变过去入库总检为道道把关检,把好工序质量关。同时制订出谁出质量差错,谁全部赔偿的考核办法,全面提高产品质量。
二是在开拓市场上求突破。他们紧紧抓住营销这个“牛鼻子”,积极活化营销机制,开拓两个市场,提高市场占有率。一方面积极开拓国际市场,成立了具有法人资格的盐城银山纺织有限公司,发挥自营优势,搞好国际贸易(进口棉花,出口棉布),参与国际市场竞争。另一方面强化营销队伍建设。一是对营销人员的费用实行包干制,所有招待、差旅等费用全部从业务费用中列支;二是加大营销奖惩力度,充分调动营销人员的积极性;三是对营销人员进行定期考核,凡连续三个月完不成任务的和思想素质差的人员,坚持下岗或调换工种,确保营销队伍的整体素质;再一方面是制订灵活的营销策略,扩大市场份额,提高市场占有率。
三是在强化目标成本管理上求高效。双山集团借鉴邯钢、小天鹅、春兰等企业的管理经验,结合本企业实际情况,在巩固提高目标成本管理活动成果的基础上,建立贡献毛益核算考核体系,即按照贡献毛益的大小考核奖惩,使每个员工对企业的贡献和作用更加明晰,考核更加量化,真正使降本增效与每一位员工的切身利益紧紧连在一起,充分挖掘企业内在潜力,转变经济增长方式,提高集团经济运行质量。
责任编辑 温彦君