时间:2020-05-25 作者:远新
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摘要:
一、日本公司组织与现代企业管理
1.日本大型公司和企业集团的组织管理
日本的大企业,大多属于股份有限公司(株式会社)。日本大型公司和企业集团组织独特,管理效益高,主要做法是:
(1)公司内部机构完善,股东大会、董事会和监事会各司其职。其一,股东大会是公司的最高决策机构。需要由股东大会讨论作出决议的事项有:选举和罢免董事、监事;通过决策;修改公司章程;公司的解散、合并;等等。股东大会一般在决算期定期召开,必要时可由董事会召集临时股东大会。其二,董事会由股东大会选出的董事组成,对企业经营负全部责任。董事任期二年,可以连选连任。按日本法律规定,董事会有权对下列事项作出决定:召集股东大会;任免经理;选举代表董事;发行新股票或公司债券;等等。其三,监事会是对股份有限公司实行业务监督、会计监督的机构。其具体任务是调查董事在执行任务时有无不妥之处,检查提交股东大会的会计文件内容是否妥当、属实。监事在自己任职的公司里不能担任董事和经理。
(2)各公司之间互相持股,形成企业集团。二战以后,日本财团被解散,在大公司中开始出现彼此互相持有股票的现象。银行、商社、保险公司等金融机构和商业机...
一、日本公司组织与现代企业管理
1.日本大型公司和企业集团的组织管理
日本的大企业,大多属于股份有限公司(株式会社)。日本大型公司和企业集团组织独特,管理效益高,主要做法是:
(1)公司内部机构完善,股东大会、董事会和监事会各司其职。其一,股东大会是公司的最高决策机构。需要由股东大会讨论作出决议的事项有:选举和罢免董事、监事;通过决策;修改公司章程;公司的解散、合并;等等。股东大会一般在决算期定期召开,必要时可由董事会召集临时股东大会。其二,董事会由股东大会选出的董事组成,对企业经营负全部责任。董事任期二年,可以连选连任。按日本法律规定,董事会有权对下列事项作出决定:召集股东大会;任免经理;选举代表董事;发行新股票或公司债券;等等。其三,监事会是对股份有限公司实行业务监督、会计监督的机构。其具体任务是调查董事在执行任务时有无不妥之处,检查提交股东大会的会计文件内容是否妥当、属实。监事在自己任职的公司里不能担任董事和经理。
(2)各公司之间互相持股,形成企业集团。二战以后,日本财团被解散,在大公司中开始出现彼此互相持有股票的现象。银行、商社、保险公司等金融机构和商业机构,均成为公司的主要股东。如三菱企业集团有成员公司28家,相互持股率达20—30%,个别公司在50%以上。日本企业集团各成员公司互相持股,因而产生了很大的内聚力。为了调整和协调集团内成员公司的关系,一般都定期召集成员公司经理会。企业集团的经理会常常研究协调本集团的经营战略。为了开发重大项目,集团成员出资设立联合投资公司。集团内的银行对集团企业优先提供资金,而综合商社则成为集团内各企业的交易媒介。
(3)发展专业化协作和经济联合,组成子公司、关联公司等企业系列。日本的大公司一般都按照专业化协作与多品种经营的要求,与大量的中小企业联合,形成企业系列。企业系列包括子公司、关联公司、承包公司与协作企业等,通常称为系列公司。日本的系列公司在生产协作方面主要有这样几种形式:一是垂直系列化,有的由母公司提供原材料、半成品,系列公司生产产品;有的由系列公司为母公司加工零部件;二是水平系列化,把产品扩散,由系列公司制造与母公司相同的产品。三是多种经营系列化,母公司发展多种经营时,也让系列公司搞多种经营。四是销售系列化,不仅大公司自己有销售部门,而且在系列公司中还有搞销售的公司。五是向海外扩展的系列公司,由母公司与当地合资兴办或自己独资组织系列公司。日本大公司采取企业系列化的形式开展经营,这是企业力量强大的重要原因,也是“日本式经营”的一个特点。日本的大公司还采取有效措施把中小企业组织起来,形成企业系列。主要做法:一是投资控股,使大公司与系列公司有切身的共同利益;二是大公司派出人员到系列公司任职或作技术指导;三是在物资材料与经营管理上给予支持帮助;四是建立长期的协作关系;五是组织系列公司参加大公司的各种活动;六是在地理位置上将系列企业相对集中,以便为加强协作提供方便条件。日本大公司在处理同系列公司的关系上遵循平等、自主、扶持、团结的原则,尽量协调好各方面的利益,以形成整体力量。
(4)企业的所有权与经营权分离,企业经营主要由经理负责。战后随着日本财阀解散,企业股票转让,互相持股和职工个人购买股票等因素的发展,那种由家族个人把持企业经营的情况逐步有所改变。许多大公司都出现了所有权与经营权分离的现象。企业不再按股份的多少,由股份多的股东或者董事来主持经营,而是选拔有才干的人作为经理来经营企业。日本法律规定,经理可以是没有股份的人。但现实中,大公司的经理大都是由有股份的董事来担任的。日本一些大公司经营决策往往采用一种“自下而上”的“禀议制度”。首先由承办者起草方案,在主管科内讨论,取得科长、部长同意。在正式方案提出之前,直接主管的科长、部长要与各自同级的有关部门的领导人交换意见,取得他们的同意,必要时作出调整。有时也召集更多的人员参加会议,征求对方案的具体意见,统一思想,这叫做“事前疏通”。最后由裁决者拍板定案。裁决权按问题的重要程度有所不同,属于事业部本身的由部长裁决,比较重要的由专务董事裁决,最重要的经常务会讨论后由经理裁决。这种“自下而上”的方式比最高决策者自己搜集各种情报,做出决策,当然要多费时间。但是,由于方案事前取得了多方面的同意,实行时可以得到有关人员的合作,因而工作效率也就比较高。
2.日本公司内部的集权与分权管理
日本大公司内部管理大都采用集权与分权相结合的管理体制。从管理的机构看,有公司本部(由经理组成的常务班子和各职能部门)、事业部、工场等三个基本层次。一般都采取“大权集中,小权分散;战略集中,战术分散”的做法。他们根据形势与任务的变化,灵活地调整公司组织管理的形式和方法,不拘泥于一种固定的模式,一切均以能够更好地完成企业的目标、任务,取得最佳经营效益为准则来管理企业。
(1)实行事业部制的分权管理。公司设事业部是实行分权化的一种管理组织形式。事业部一般按照产品类别来组建,也有的按地区类别组建。公司实行事业部制,把权限放给下面,是为了充分发挥分级管理的优越性,让事业部开展独创性的经营活动。但公司作为法人企业,还需要大权集中。从三菱、日立、东芝等公司的情况看,重大战略决策都集中在公司。公司集权大致有这样六个方面:确定全公司的基本方针;制订综合性长期经营规划;公司的财务会计和预算的确定;全公司的组织与计划;公司同外部机构的交往;决定事业部的人事任免,接受事业部的报告,评定事业部的经营成绩。日本各公司实行事业部制的做法不尽相同,大致有以下两种:一是把事业部当成利润责任中心和经营单位。事业部下属的制作所或工场则是一个成本责任中心和生产单位,主要负责品种、数量、质量、成本、交货期、安全生产和作业现场的整理整顿。二是把事业部当成公司派出的管理机构,主要调查市场、研究销售情况、决定价格等,它不承担完成利润计划的责任。而事业部下属的工场则是独立核算单位,拥有经营权限,是一个利润责任中心,向公司负责利润计划的实现。日本大公司分权管理的主要特点是:①不论是以事业部为利润责任单位,还是以工场为利润责任单位,事业部和工场都不具有法人地位,只有公司才是法人。②不论是以事业部还是以工场作为利润责任单位,公司内部各事业部、工场职工的工资报酬都基本一样,与整个公司的经营好坏挂钩。这样做的目的是为了维护公司整体利益,有利于公司内部的调整、改组、改造和人员的调动,保证整个公司的发展。③不论利润责任中心在事业部还是在工场,公司本部在资金的管理上都是很严格的。④公司除与外部竞争外,内部也进行竞争。如果其他公司的产品比本公司物美价廉,事业部与工场有权选购,而不一定采用本公司生产的产品。而且公司内部各部与工场之间的协作配套产品,均一律用市场价格而不用内部协作价格。这样就能迫使本公司事业部或工场努力改进经营管理,提高质量,降低成本,增强产品的竞争能力。
(2)日本许多大公司在开发新技术、新产品的重大项目时,还采用“项目开发组织”进行重大科技攻关,这也是分权管理的一种形式。大公司采用项目组织管理,是由于某些大型的综合的工程项目或新产品,其生产技术复杂,涉及面广,原有的组织机构不能适应,要求在原有组织的基础上,从各部门抽调技术人员和管理专家组成新的项目开发班子,并设置一个项目经理进行领导,任务完成后即行解散。这种项目管理组织,目标明确,力量集中,完成任务的成功率比较高。项目组织的适用范围有三种:一是涉及多种技术领域的大型综合工程或成套设备,或是多学科互相交叉的探索性任务;二是没有前例的开创性项目;三是非重复性的项目。各大公司对参加项目开发的人员的素质都提出了很高的要求:在各有关专业上具备较高的水平;有协调能力;对保证交货期有较强的意识;关心全局,有参与规划讨论的意愿及责任感;工作中善于议论,并能向领导者提出适当建议。为了完成项目开发任务,要选择有组织领导和协调能力的人担任项目经理,并赋于项目经理以相应的责任和权限。
3.日本公司的产品销售与“综合商社”职能的发挥
日本商品的流通,除了生产企业对其产品可以自销,所需物资可以自行采购外,还有一个主要的方面,就是通过各种商社,特别是一些“综合商社”来沟通产需渠道,进行国内外物资交流。日本现有大小商社20多万家,其中大的“综合商社”有九家,这些“综合商社”经营的商品多种多样,大体有钢铁、有色金属、燃料、机械、化学产品、食品、纤维、杂物,并经营建筑业、不动产业等。“综合商社”长期以来在促进日本生产,发展贸易,支撑日本经济方面发挥了重要的作用,大体有以下几种职能:①商品流通职能。“综合商社”主要进行国内外贸易和多边贸易。日本九大“综合商社”出口额一般占日本总出口额的45%以上,进口额占总进口额的65%左右,转口贸易额约占世界贸易额的3%。②金融职能。“综合商社”在进行各种交易时,能提供贸易信用和贷款投资。在日本,银行的贷款有不少是通过“综合商社”贷给一些公司特别是中小企业的。③信息职能。“综合商社”十分重视信息工作,一般都在总部设立信息中心,在世界各主要城市设有电传通讯网络。总部信息中心拥有最先进的通讯设备,昼夜不停地与世界各地保持密切的联系,获得最新情报。公司内部在社长直接领导下,设立调查部和情报系统部,及时分析研究信息,抓住时机,采取对策,有效地指导国内外贸易活动的开展。④资源开发职能。“综合商社”在国内外资源开发方面做了大量工作,发挥了重要作用。⑤技术转让职能。一方面,把国外的先进技术通过贸易引进来;另一方面,又通过贸易把日本的技术转让给发展中国家。“综合商社”在与国外合资开发时,不仅出卖设备,还提供技术设计、技术指导和人员培训等。⑥组织协调职能。这是“综合商社”一项大规模的业务开拓活动,包括组织有关企业进行大型项目的开发等。
二、日本的现代化企业管理对我国的借鉴作用
1.规范资产流动与产权重组,组建跨地区跨部门的大型企业集团
在日本,企业集团成员之间的生产、技术和物资流通存在着比较紧密的联系,而且互相持有股份,对内有比较强的内聚力,对外有比较强的集团竞争力。企业集团的成员公司联合进行重大项目开发和成套设备制造,通过经济合同建立总包、分包关系,在具体的工程制造项目上的联合是非常紧密的。以大公司为核心组成的企业系列,各公司都是法人,独立进行经营,相互之间也主要是经济合同关系。我们可借鉴日本的经验,围绕着发展名优产品和成套设备制造,以大型骨干企业为核心,本着自愿、平等、互利、择优的原则,以资产为纽带组建若干企业集团或企业群体。日本的企业集团都有金融企业和“综合商社”等流通企业参加,并且是集团的核心成员,我们在建立规模比较大的企业集团时,也可以考虑吸收金融企业和物资流通企业参加。随着专业银行商业化转轨和流通体制改革,这样做是可行的。企业集团内部的重大技术开发、技术改造项目,可以集资入股,也可以从金融机构取得信贷上的支持。这种大型企业集团,有的可以在一个地区组织,有的也可以在全国范围内组织。
现在我国跨省市的各大区域围绕名优产品和拳头产品组建的联营公司等各种形式的企业群体,同日本的企业系列有相似之处。日本以大公司为核心形成的企业系列,在公司之上不再设一层管理机构,有的只在大公司里设一个系列公司室,协助董事长、经理协调处理同系列公司的关系。今后我们发展经济联合,以骨干厂为依托组建企业群体,由大型骨干企业办联营公司,骨干企业或联营公司的机构,至多再增设一个类似日本的系列公司室这样的部门。不少地方在公司之上又另设一套机构的做法有待改进。
2.鼓励资金横向流动,发展联合股份经济
如前所述,日本在企业集团和企业系列内部,不仅在生产技术上有密切联系,而且形成了相互持股的“共存共荣”关系。我国企业过去也强调专业化协作,但成效不显著,企业之间没有资金上的联系是一个重要原因。有些主机厂在扩散零部件时,心存疑虑,怕协作厂“羽毛丰满”之后“飞”了;有些协作厂对主机厂也怀有戒备,怕经济形势和市场要求一旦发生变化,被主机厂“甩”了。这说明,企业之间只有生产技术上的联系是不够的,还要加上资金上的联系,才会形成利益均享、风险共担的“命运共同体”。大力发展股份经济是实现政企分开和所有权、经营权分离的重要途径,势在必行。
3.大企业划小核算单位,实行分权管理,要从实际出发,不搞一个模式
日本的许多大公司实行集权——分权——集权的管理,有的以事业部作为利润责任中心,有的以工场作为利润责任中心,但事业部和工场都不是法人。他们这样做,既能调动事业部、工场的积极性,又能保证从公司的整体出发,获得最佳效益,发挥公司的整体竞争优势。我们许多大型骨干企业最近几年试办专业化分厂,实行独立核算、自负盈亏,也收到比较好的效果。
从日本一些公司来看,划小核算单位也有另外一种形式,就是大公司把一些事业部、工场分离出去,使之成为自主经营、自负盈亏、具有法人地位的子公司。如日立制作所,就先后把生产电线、特殊钢、建筑机械、照明设备的工场分离出去,成立了日立电线公司、日立金属公司、日立建筑机械公司、日立照明公司。日立制作所分离出去的工场大致有两种情况:一种是有的工场因其生产同本公司其他单位关联不大,或者是附加价值不高的产品,在大公司内常常无暇顾及,不如独立出去,自主经营;另一种是有的工场生产经营状况不好,甚至亏损,不如把这种工场放在市场经济的大海中,让其在市场竞争中去求生存求发展,让其自寻活路,“置之死地而后生”。我们的国企改革实施“抓大放小”战略,就是要抓住大的,放活小的,日本的做法值得我们借鉴。
4.加快建立内外贸结合的流通企业
内外贸结合,是日本“综合商社”经营的一个重要特点。它们不但进行国内贸易,同时也进行国际贸易;不但通过贸易进口各国的原料和产品,而且通过贸易引进世界工业发达国家的先进技术;不但向世界各国出口各种设备和产品,而且转让日本的技术给发展中国家。真正做到了内外贸结合、进出口结合和技贸结合,在发展日本经济中起了很重要的桥梁和纽带作用。长期以来,我国的外贸和内销的经营机构是分设的,业务上是分割的,外贸公司不管内销,内销公司不管进出口,外贸与内销在资源等方面的矛盾也不好协调,这种体制显然有许多不利之处。近年进行了内外贸结合的试点,有一定的成效,今后要加快建立内外贸结合的流通企业,使企业更好地面对市场、研究市场、开拓市场,以充分利用两种资源、两种市场,促进生产要素的合理流动与优化配置,推动企业效益的提高和国民经济的发展。
责任编辑 周文荣
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