唐山钢铁集团有限责任公司由于放下架子诚恳学习邯钢经验，扎扎实实转变思想观念，真抓实干，取得了较显著的成效。1996年实现利润2.51亿元，比上年增加3405万元，增长15.69%；可比产品成本比上年降低2.2%；通过挖潜增效共消化减利因素2.73亿元。通过学邯钢，唐钢真正尝到了甜头，看到了希望。

一、提高认识，转变观念，放下架子学邯钢

学邯钢在唐钢提了几年了，但就是放不下架子，不能把学邯钢落实在实际行动中。因为在相当长的一段时期内，唐钢的规模大于邯钢，技术装备、生产能力、人员素质等优于邯钢，曾连续多年为全省第一利税大户，被河北省评为“经济效益好、社会贡献大”先进企业，荣获过“五一”劳动奖状，在河北省冶金行业一直是老大，虽然口头上也承认邯钢经验好，但一时还放不下架子。总感到邯钢经验是司空见惯的作法，很多东西唐钢都有，觉得没有什么好学的，口服心不服。从客观上讲，那几年市场形势好，唐钢的效益不错，来自市场的压力不强烈，对邯钢经验和开展学邯钢活动重要意义缺乏必要的认识。但1995年，邯钢、唐钢的不同变化，却让唐钢人产生了极大的震动。当年邯钢全面超过唐钢。唐钢当年实现利税7.29亿元，比1993年和1994年分别下降了8.78亿元和3.84亿元，而邯钢实现利税11.14亿元，与94年持平，比93年增长6000万元。在钢材市场由热变冷，形势逆转的情况下，邯钢经济效益没有出现滑坡，保持了稳定增长的势头，充分显示了“模拟市场、成本否决”经验的巨大威力。邯钢不仅当年利税水平超过唐钢，钢产量也超过唐钢，一跃成为河北冶金企业的“排头兵”，唐钢由“老大”变成“老二”。消息传出后，在唐钢上下产生了极大的震动。

为此，我们从提高广大干部职工思想认识入手，在全公司开展了“学邯钢经验，实现‘两个根本’转变”的大讨论。在大讨论中，我们以唐钢落后于邯钢的现实，提出问题，引导职工深入思考：邯钢与唐钢从1990年到1995年都经历了两次较大的市场疲软的冲击，在严峻的市场形势面前，邯钢为什么能够从逆境中崛起，从传统的管理模式中冲出来，使企业得到较快发展，而唐钢却不能？与邯钢相比，唐钢的生产能力、装备水平、品种结构、人员素质都不差，但所发挥出的水平为什么没有邯钢高？为什么要学邯钢？唐钢能不能学，怎么学，学什么？为进一步拓宽职工的思路，推动讨论的深化，我们一是通过召开各种会议，利用《唐钢报》、闭路电视等多种宣传手段，宣传邯钢经验和学邯钢的重要意义；二是通过采取请进来、走出去的方式，邀请邯钢总会计师李华甫同志和邯钢职工当家理财报告团来唐钢传经送宝；三是先后派出五个由公司领导和60多名厂处长组成的学习考察组到邯钢学习取经，并派出40多个二级单位的管理人员到邯钢对口学习；四是组织各种形式的讨论会，举办“学邯钢经验实现两个根本转变”理论研修班等。随着大讨论活动的深入，广大干部职工的认识不断提高，思想观念得以转变，逐步在以下几个方面形成了共识：

1.邯钢取得成功的关键在于他们适应了市场经济的需要，学邯钢说到底是市场的要求，不是学不学的问题，而是必须学好的问题。

2.唐钢在慢进中落后的现实告诉我们：企业一旦进入市场就好比逆水行舟，不进则退，进步慢了就要落后，必须树立强烈的竞争发展意识，在逆境中不断进取。

3.思想观念的转变是实现“两个根本”转变的关键，企业进入市场后，必须解决好思想观念问题，用与社会主义市场经济相适应的新观念、新思路去指导企业的各项工作。

二、对比指标找差距，明确学习的重点和努力的方向

要说明唐钢与邯钢的差距，对比指标最有说服力。因为唐钢、邯钢同处河北省，具有同样的政策条件和市场环境，同样的生产规模，产品结构也相差无几，而企业效益却存在强烈反差。因此，我们抓住唐钢、邯钢可比性强这一特点，把对比指标找差距作为学邯钢的突破口。通过对比使公司上下都能实实在在地看到与邯钢等先进企业的差距，增强紧迫感，明确赶超方向，坚定挖潜增效的信心。在对比方法上，横向按炼铁、炼钢、轧钢三大工序进行；纵向按公司、职能部门、二级单位三个层次进行；范围包括与邯钢，与同行业先进水平，与本单位、本部门历史最好水平对比三个方面。横向主要查找各工序的成本差距，进而找出降低成本的重点和挖潜增效的主攻方向；纵向主要查找部门、单位各项技术经济指标的差距及对成本、效益影响的具体环节。在指标对比的程序上，一是抓编制计划环节，即把对比工作做在计划之前。按上年实际、本单位历史最好水平、邯钢实际水平和国内同类企业前三名水平进行综合比较，使指标的确定更具先进合理性。在确定1997年计划时，又将上述确定标准列入计划，使各级、各部门、各单位以及每个职工都能充分了解指标确定的依据和所在单位、工序与邯钢的差距及在全国的位次，明确挖潜重点，激励职工创先争优。二是系统收集信息，提高对比的全面性。各单位和计划、财务、总调等部门分别健全完善了与邯钢和国内同类企业及与冶金部、省冶金厅等有关部门的信息交流网，每月收集对比各项技术经济指标，通过对比及时改进工作，缩小指标上的差距。

通过横向对比，我们查出唐钢的成本高，一是炼铁、炼钢的成本比邯钢高；按纵向比较，主要是烧结厂、二炼铁厂和二炼钢厂的成本比邯钢有关单位高。二是炼铁焦比、炼钢钢铁料等消耗指标比邯钢高。三是检修费等制造费用高。四是管理漏洞多，如一些进厂物料的质量、数量与订单不符；外委加工修理、外雇工、外雇车“三外”支出多等。围绕这些问题，我们组织有关单位重点攻关，成本逐步下降。钢材制造成本与邯钢的差距由1995年的233元/吨缩小到1996年的148元/吨。

二炼钢厂是唐钢的重点单位，钢产量占公司的70%以上，成本所占比重也相当大。1995年，二钢吨钢成本1715.48元，比邯钢高37.08元。1996年初，公司给他们下达了成本降低1.9%的奋斗目标，4月份公司挖潜增效计划将二钢成本降低率提高到2.3%，下半年公司根据市场情况对指标再次优化调整，又将成本降低率提高到2.5%。他们感到压力很大，完成指标的信心不足。带着这个问题由主要领导带队三下邯钢，将全部成本项目按构成因素逐项对比，查出原材料、辅助材料比邯钢高38.78%元/吨，制造费用比邯钢高19.16元/吨。他们通过指标上的差距，深入分析查找管理、技术各环节存在的问题，学习邯钢严格管理的先进方法。在降成本的沉重压力下，车间、工段及一线职工也先后有80多人次主动到邯钢学习考察生产现场管理和工艺操作等各方面的工作，亲身体会邯钢职工怎样当家理财。邯钢经验给二钢广大干部职工极大触动，厂、车间、工段、班组逐级定出1000余项整改措施，开展管理技术攻关。经攻关，钢铁料消耗、合金料消耗、电耗等指标大幅度降低，其中铁水消耗比1995年降低了21kg/t，在二铁铁水比上年少供4.2万吨的情况下，钢产量与上年基本持平，净增钢4.2万吨；深挖钢渣倒运、污泥外销、备件制作、备件消耗等各增效点，连铸中包冷钢过去是拉到渣山处理，现在改在车间内就地处理，全年节约运输费和倒运损耗80多万元；包嘴等金属结构件由外委加工改为自制，全年节约200多万元；过去为节省修炉时间，炉底销钉用气割拆卸，现在职工挖潜增效意识强了，不仅要工作效率高，更注重节约，每次换炉检修，他们都冒高温将螺母一个个拧下来，一个销钉就节约费用800元。在全体职工的共同努力下，二钢全年共降低成本总额6000万元，降低率2.58%。高速线材厂是我公司技术指标比较先进的单位，他们长期坚持与兄弟企业定期交换对比资料，追踪先进水平。1995年高线厂13项主要指标中有7项居全国同类轧机较高水平，也优于邯钢。但他们并没因此放松学邯钢，在对比中坚持从管理中找不足，在指标的细化中找差距，狠抓了部分科室和车间指标分解有断层、一些指标与先进水平有差距等问题，制定整改措施，组织管理技术攻关，各项指标又有新的提高，1996年，设备达产率达到126.4%，线材产量比上年增加2.1万吨，产品成本比上年降低448万元。

三、把责任落实到人头，把指标分解到最小单位，层层承担降成本的压力

企业的经营目标必须通过有机联系的责任分担逐层逐级分解落实下去，直到每项指标的最基本要素和生产经营的最小单位。1996年，我们针对过去指标分解中存在的问题，按逐级负责原则，加强了指标体系和责任分担体系的健全完善，并着重在分担内容的具体化方面加大了工作力度，提出指标的分解必须坚持三级分解，做到“深、细、优”，确保指标分解落实到位。一级分解是公司将各项指标分解到各职能部门，二级分解是各职能部门将一级分解的指标分到各二级单位，三级分解是各部门、各单位将二级分解的指标分到科室、车间、班组、岗位、个人。深，就是指标分解必须横向到边、纵向到底，分到不能再分的最小单位，消灭“断层”和“死角”，达到层层人人有指标，有责任，有考核。细，就是把所有能分解的成本项目全部分下去，既要把可控的成本费用逐级分解，又要经过努力把不易控制的成本费用化为可控因素逐级分解，最终达到凡能控制的都要通过指标的分解实现有效控制。优，首先要根据与国内先进水平和本单位历史最好水平对比情况加强攻关，力争达到同行业先进水平；其次是要把指标的分解落实与优化管理有机结合，制定切实可行的措施，保证指标的实现。

烧结厂开始搞指标分解时，仅对占成本10%的制造费用的17项可控费用进行分解，而占80%以上的原燃料消耗指标都没有分解。经过学邯钢，他们将各种主料消耗、燃料消耗、动力费、制造费用、生产工人工资五个成本项目分解成43项具体指标，其中制造费用分解为23项；按横向职能科室负责费用（即上述五个成本项目分解后的各个单项费用），纵向负责成本（即各单项费用的纵向构成），分为厂、科室（车间）、作业区、班组、岗位（个人）五级进行纵横向逐级分解；各项指标，只要能直接分解就要逐级拆细分下去，不能直接分解的，要按指标性质变换指标形态后再往下细分，一直到最小单位。1996年烧结厂的指标分到厂领导的为17项，车间、科室为211项，作业区为385项，班组为803项，全厂各岗位为6839项，每级对分到手的指标都相应制定了确保指标落实到位的保证措施。指标分解的“深、细、优”促进了班组经济核算，增强了广大职工的责任心。烧结厂职工对各项费用指标由过去的“花完算”转变为“算完花”，一把铁锹卷了边还要切去边缘继续用。电炉炼钢厂机动车间电机组，将岗位指标细化到分厘，对分厘指标，他们仍然精打细算，把价值只有2厘钱的扎线把的白布带回收使用3次。原料厂空压机小组，把每人每月15元的费用指标分解到一付手套，一团棉丝，一把扫帚。过去，棉丝用完就扔，现在用三次，第一次擦机器大面，第二次擦机器部件，第三次擦油污最多的部位。

对指标进行动态管理。1996年初，当我们刚刚把年度计划下达并分解落实后，由于市场的变化等原因，又新增减利因素2.2亿元，静态的计划已不适应市场的变化，如不采取新的措施，计划难以完成。在严峻的形势下，我们坚持面向市场，大力挖潜增效，努力通过挖潜消化减利因素。公司制定了《一九九六年挖潜增效计划》并召开挖潜增效动员大会，与各部门、各单位分别签订挖潜增效责任书。会后各单位迅速分解落实，将市场的变化逐级向下传递。9月份，针对前9个月实际完成情况，我们又一次优化调整成本指标，再次分解落实。年内先后两次对主要指标进行优化调整，对此，有的职工不理解，认为指标调整太频繁，不严肃。我们向职工讲明：这不是公司要调，而是市场要调，我们不按市场的要求去做，企业就没有效益。

严格责任制考核，强化成本否决。学邯钢，加强管理，我们从严格责任制考核入手，深化各项专业管理，将成本、安全等指标赋予否决权，并加重了成本否决的力度，同时强化了费用、资金的考核。对成本指标按两档考核，完不成成本计划时，否决奖金100%；完不成成本目标时，否决基数奖50%。对费用单位和机关处室，完不成费用计划时，每超出1%，扣基数奖5%。对资金占用指标，资金占用额超计划时，按超出额度应付利息的1至2倍扣奖。1996年，共有21个单位60次因未完成成本指标而被否掉奖金。其中4个单位13次被100%否奖；3个单位未完成费用指标，被扣奖；10个单位27次未完成资金占用指标被扣奖。

四、抓住关键、重点突破，不断扩大学邯钢的效果

在推进学邯钢的过程中，我们紧紧抓住认识、行动、效果三个环节，以观念转变为先导，注重把整体推进与重点突破相结合，使学邯钢工作每推进一步就尝到一些甜头，进而提高学邯钢的自觉性，并在渐进中推进企业经营机制的转变。

我们针对在指标对比中找出的技术经济指标和管理工作中的差距，抓住影响经济效益和管理工作上台阶的关键环节，作为学邯钢的主攻方向，集中力量，实施重点攻关。

（1）开展增产增效攻关。在加强生产组织，挖掘设备能力，提高各单位产量水平的基础上，在一炼铁厂和一炼钢厂利用大修分别易地新建300m3高炉一座和连铸机一台，年新增生铁和连铸坯能力各25万吨，以充分发挥一炼钢转炉增产潜力。

（2）开展品种增效攻关。一是提高连铸比，增加商品坯的附加值。全年共产钢213万吨，其中连铸坯202万吨，连铸比95%，比上年提高16.7个百分点。转炉钢实现了全连铸。二是提高材坯比，努力增产钢材，减少商品坯。积极按需求增产市场需要的钢材。全年共产钢材180万吨，占商品材坯总量的91.24%，比上年提高6.18个百分点，增产12.35万吨。三是提高高附加值产品比。硬线钢材是唐钢的一项优势产品。过去炼成率一直比较低，影响了产销量。为解决这个问题，我们组织技术人员和一线工人强化工艺技术攻关，并积极向多规格、高牌号发展，全年共产销硬线18.8万吨，比上年增产6.7万吨。同时还开发生产PC钢棒用钢、焊条钢等一批附加值高、有潜力的新品种。全年优质钢比达到12.38%，比上年提高4.60个百分点；开展提高钢材定尺率和负差轧制攻关，增加普通小型材的附加值。通过品种结构调整，共增加效益7960万元。

（3）开展节能增效攻关。积极在75吨锅炉、烧结机、棒材设备等落实全烧高炉煤气、掺烧煤气等攻关措施，1996年煤气放散率由上年的25.78%%降到11.70%，降低14.08个百分点。开展节电攻关，积极发挥自备发电能力；加强用电管理，利用峰谷电费差价，合理安排设备检修时间，调整非经常开动设备的开车时间，努力躲峰节电；同时对电炉等负荷冲击性强的设备进行稳定性改造等，平衡用电负荷，全年共节约电费1428.55万元。1996年吨钢综合能耗完成1173kg/t，可比能耗931.4kg/t，分别比上年降低29kg/t和51kg/t。

（4）开展降耗增效攻关。一是深入落实烧结矿经济配比攻关措施，积极改造设备，改善工艺操作，全年烧结矿主料消耗比上年降低20kg/t。二是开展喷煤攻关，二炼铁厂在上半年炉况不顺的条件下，全年平均喷煤71.24kg/t，比上年提高17.87kg/t，其中四季度达到104kg/t。三是强化转炉、连铸操作，促使钢铁料消耗大幅度降低。四是随着连铸比的提高，不断加强轧钢生产管理，全年成材率完成92.94%，比上年提高1.90个百分点。

（5）加强管理增效。

努力降低采购成本。1996年煤、电、油、运等大幅度涨价，为降低原燃料采购成本，对焦炭等大宗原燃料，按资源供求和市场价格变化，建立了廉价资源供应主渠道，并加强国家统配原燃料计划的落实，以抑制料价上涨。对生铁和铁合金价格实行动态管理，根据市场变化降低采购价。1996年焦炭价格比1995年降低18.05元/吨，降低焦炭采购成本764万元。内部供料运输，由过去习惯的大库进、小库分，向最大限度地缩短物流流程，增加直供方式转变。科学确定各种物资的发运到站、内部转运、库场收料、装卸取送等各环节，降低厂内倒运、库耗费用1131.71万元。

大力压缩管理费用。1996年我们提出管理费用可控部分压缩5%，全年管理费不突破3.6亿元的奋斗目标。为保证奋斗目标实现，对各费用单位均下达了降低5%的硬性指标，对超支的费用单位按超支比例扣奖。制定了严格控制电话费、差旅费、图书资料费开支的管理办法。全年实际发生管理费3.6亿元，比1995年的3.85亿元降低2500万元。

积极降低财务费用。1996年，在贷款余额净增7个亿的情况下，我们积极采取措施，使财务费用的控制取得明显成效。主要是借低还高，调整贷款结构，充分利用年内两次降低利率的机会，借入低息贷款，归还高息贷款，减少财务费用1172万元；及时归还到期贷款，减少罚息支出；依托专业银行执行最低利率，降低融资成本，全年节支利息800多万元；控制资金占用，强化资金集中管理，加大资金占用考核和资金清欠力度，应收帐款年末比年初下降3520万元。1996年全年发生财务费用3.5亿元，比计划降低1000万元。

大力降低技改工程造价。以提高固定资产投入产出效益为中心，打破过去单一的一级管理模式，试行二级管理的项目包干办法，一钢1号连铸机易地改造、四轧一火成材改造、带钢一火成材改造和老区供电改造一律由生产厂对公司进行项目包干，生产厂全面管理、全权负责各自的工程，包资金、包工期、包质量、包效益。1996年，实行二级管理的四个项目实际完成的投资额均未突破投资概算。其中一钢1号连铸机易地改造、四轧一火成材改造和老区供电改造，分别比设计概算节约投资100万元、310万元和50万元。

一年多来，学邯钢确实使唐钢人尝到了甜头，但学邯钢是一个长期的战略任务。由于历史原因，唐钢人多、财务费用高、产品结构单一、多种经营单位竞争力差，这些制约企业发展的深层问题的解决，必须与深化企业内部改革，加强企业管理，加快企业技术改造紧密结合起来。下步学邯钢工作，要紧紧围绕解决这些深层问题，把学邯钢与“三改一加强”有机结合起来，把学邯钢活动全方位向纵深推进。

责任编辑 秦中艮