时间:2021-01-04 作者:大冶特殊钢股份有限公司
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摘要:
自从冶金行业开展学习邯钢“模拟市场核算,实行成本否决”经验以来,湖北大冶特殊钢股份有限公司结合特钢品种多、批量小、技术工艺复杂等实际情况,在进行深入细致测算的基础上,经反复研究,形成了“一切生产经营活动实行价值管理,一切工序按经济关系核算,一切人员的收入与企业效益挂钩,一切指标任务责任落实到人头”的企业管理新模式,经过一年多来的运作,取得了较显著的效果。1995年大冶特钢股份公司实现利润12500万元,每股税后利润0.39元,净资产收益率为17.07%;1996年在消化上游产品涨价因素1.49亿元的基础上,实现利润比上年增长5.6%,每股税后利润和净资产收益率都有所增长。
一、一切生产经营活动实行价值管理
我们借鉴邯钢经验,结合自身实际,推行“价值管理、经济关系、利益挂钩、责任到人”16,字管理模式。其中价值管理是基础,夯实这个基础,第一位的任务是全员思想观念必须大转变,即从计划经济下重产量的意识转变为市场经济下重价值的观念。观念的转变除了动员教育之外,更重要的是实行“硬约束”。
为此,我们首先改变产品制造成本确定方式,由过去先定成本,定产品出厂价,改变为由市场定成本,市场定价。从市场用户可接受的价...
自从冶金行业开展学习邯钢“模拟市场核算,实行成本否决”经验以来,湖北大冶特殊钢股份有限公司结合特钢品种多、批量小、技术工艺复杂等实际情况,在进行深入细致测算的基础上,经反复研究,形成了“一切生产经营活动实行价值管理,一切工序按经济关系核算,一切人员的收入与企业效益挂钩,一切指标任务责任落实到人头”的企业管理新模式,经过一年多来的运作,取得了较显著的效果。1995年大冶特钢股份公司实现利润12500万元,每股税后利润0.39元,净资产收益率为17.07%;1996年在消化上游产品涨价因素1.49亿元的基础上,实现利润比上年增长5.6%,每股税后利润和净资产收益率都有所增长。
一、一切生产经营活动实行价值管理
我们借鉴邯钢经验,结合自身实际,推行“价值管理、经济关系、利益挂钩、责任到人”16,字管理模式。其中价值管理是基础,夯实这个基础,第一位的任务是全员思想观念必须大转变,即从计划经济下重产量的意识转变为市场经济下重价值的观念。观念的转变除了动员教育之外,更重要的是实行“硬约束”。
为此,我们首先改变产品制造成本确定方式,由过去先定成本,定产品出厂价,改变为由市场定成本,市场定价。从市场用户可接受的价格出发,反推过来,确定我们的产品制造成本。特钢品种多、工序道次多、技术工艺复杂,不同品种钢材价格相差悬殊,不宜笼统地用某些技术经济指标来考核。同样提高或降低成材率一个百分点,高合金钢要比碳结钢的价值高得多,而高合金钢提高成材率的难度也比碳结钢大得多。因此考核某一分厂的成材率指标,可能出现以提高碳结钢成材率来补偿高合金钢成材率的降低,综合成材率提高而效益下降的情况。同时,由于特钢品种多,如果将所有品种、规格的产品都“倒推”出成本指标,测算的数据要比现有的多得多,也难于落实。为此,我们提出了“价值管理”就是将一切能价值化的指标尽量价值化。从1995年7月份开始,我们组织各部门专业人员1180人的测算队伍,对320个钢组的122个大小工序三年期间(92、93、94)的各种钢铁料、合金料、辅料、燃料动力、回收品、费用项目数据进行统计、分析,测算数据达5800万个,其中冶炼工序2204万个,加工工序1682万个,辅助工序1044万个,其它870万个。这些数据主要构成为三项内容:一是工序三年间各种材料的实际消耗;二是工序三年间费用的实际支出;三是模拟市场的价格。此三项因素构成工序成本。然后在此基础上根据钢材产品的销售价格进一步确定工序目标成本。目标成本指标比工序成本指标先进,是考核的依据。
测算工序目标成本的步骤和方法大体情况是:
1.制定模拟市场价格体系。确定了原材料等9类生产经营需要的物资及劳务价格。
2.测算分品种的工序成本。编制各类品种工序成本流程图,确定各类品种的大小工序流程;收集1992—1995年间的各品种工序成本消耗指标和费用指标;对各工序的成本数据进行系统调查,分摊后作比较、分析,确定各品种的工序成本。工序成本确定后,用1994年的产品和品种结构套用模拟市场价格进行还原,进行比较测算。
3.确定工序目标成本。工序目标成本的确定以钢材产品市场售价为基准,以公司目标利润为前提来确定各工序先进合理的消耗,如不锈钢轧材的工序目标成本比工序成本要低4.6%,轧坯的目标成本比工序成本吨坯低3.2%,钢锭目标成本比工序成本吨钢低1.6%。为了达到各工序目标成本水平,要求材料定额消耗降低6%,可控费用降低10%,各项金属料消耗、能耗、备件消耗及修理费指标均据工序目标成本确定。
4.落实每项工作价值量比。工序目标成本一经确定,然后以岗位为主体,以物为载体,将所有岗位的物料消耗,能源动力消耗,工时消耗明码标价,班组据此进行核算。职能科室所领用的每件物品都标明价值量,每个员工所耗所用都一律既用实物量表示,又用价值量计算。如公司办公室的小车跑武汉,每次核定连过路费、工时费、油料消耗和车辆磨损合计140元。这样,每个司机明确一个月内只能跑多少次武汉,超支就得自己掏腰包。实行价值管理,在员工中产生两个效应:一是节约意识增强。如二轧钢的员工过去导板一坏就换新,现在换下来修复再用。二是补偿意识增强。如一轧钢每天每周测算成本指标,一旦发现达不到工序目标成本,煤气消耗多了,就在成材率上下功夫,研究改进剪切、修磨方法,用提高成材率来弥补其它方面的损耗。
二、一切工序按经济关系核算
“经济关系”是模拟市场的关键,也就是在企业各工序之间形成内部市场的买卖关系,把过去工序之间的产品交换变成商品交换。其实质内容就是“以质论价、逆向考核”。如果原料或半成品达不到等级要求,在实施供应和转移时,按等级标准作降价处理;如果因上工序的问题而造成下工序成本上升,其上升部分由上工序赔偿给下工序。比如我们制定的废品费用返回责任单位的具体操作规定为废品损失〔(单位目标成本-模拟市场回收价)×数量〕的80%返回责任单位。发生异议由技术部门和品质检验判定部门仲裁。如1996年6-8月份四个加工单位的轧材废品返回三个冶炼责任单位的考核成本750多万元,由冶炼单位承担,而不再是以往的“胡子眉毛一把抓”。
具体到单位内部的车间与车间、班组与班组、机组与机组之间严格按经济关系核算。如二轧钢厂实行“六控制”方法,即对钢投入产出实行优质优价控制,对设备完好率、停产检修费用以及材料辅料实施计量计价从严控制,对生产成本的各类费用支出实行审批控制,对能源动力实行专项奖罚控制。比如机电车间与生产车间,由于设备故障时间超过规定值,导致轧材机组价值未完成,按〔故障超过时间×机时产量×生产品种的市场价格=损失价值〕考核机电车间成本。还比如成材机组的不合格品转移到成品进行精整挽救,其挽救价值所费为成材机组的成本增值额。这样使得工序之间原来的一种“风格协作”关系变成了经济利益计价关系,促进更加紧密的协作。成材机组千方百计保证质量,减少不合格品;成品精整则最大限度挽救不合格品;机电车间则加强维护尽一切可能减少故障时间;从而促进了工作质量、工序质量、服务质量、产品质量的提高。
三、一切指标任务和责任落实到人
1995年以来,我们在总结60年代“小指标竞赛”成功经验的基础上,将各种指标价值化、量化,进一步层层分解落实。根据公司总目标和降成本目标,各部门、各单位一共分解1550个指标,有550个指标分解到科室,800多个指标分解到车间,各车间又分解为3690个指标,分别落实到班组和个人,形成宝塔形指标体系。
指标分解不能“照葫芦画瓢”,而要多样化。公司最重要的是做好引导、导向的工作。如我们公司总经理在计划1996年降成本目标时算了一笔帐,若要实现年度利润目标,目标总成本必须控制在19亿元以内,必须比上年同期降低绝对额1.6亿元,每吨钢材成本必须降低356元。这个算法在职工代表大会一公布,人人都有数,个个都知道实现1996年利润目标,必须实现“1916356”的具体指标。还比如,我们通过数据分析,大冶特钢降低成本最关键的是冶炼,冶炼最关键的是电耗、电极消耗、耐火材料消耗,而特钢冶炼的手段是电炉,因此降低电耗是关键的关键。为了抓住这一关键,我们在各单位、各工序、各岗位,每个员工分解指标时,积极导向,把电价构成、电价政策、丰水期用电、枯水期用电、平水期用电、高峰期用电、低谷期用电、平段用电等数据用指标和表格形式印发至各单位、各车间、各班组,以有助于层层分解小指标。
单位、车间、班组的指标分解,根据各自实际情况采取各种形式。如二炼钢厂根据公司总目标要求,每月应完成价值量6360万元,全年完成7.56亿元价值量。7.56亿元价值量就是公司工序总成本和目标总成本对二炼钢厂的分解,是公司实现利润的保证。而二炼钢厂只有完成月6360万元的价值量计划,每个职工才能拿到挂钩工资。否则,价值量减少,职工的利益也要同比例减少。为了让职工都明白这个道理,二炼钢厂认真抓好全厂职工的宣传教育工作,召开了党员“学邯钢、降成本”动员大会,组织了“学邯钢、降成本”演讲活动和经验交流会,对全厂班组长及班组核算员进行了培训。通过广泛宣传教育,使职工明白了这样一个道理:要想多得,成本要多降。
在该厂价值量的具体分解上,一是以电炉为主,其它为辅,把公司下达的6360万元的价值量计划,全部下达到电炉车间6座电炉,按月考试。其它车间、科室围绕电炉炼钢提供优质服务,确保电炉完成价值量计划。二是分周下达,按月考核。鉴于总调度每月下达的生产计划只是大类计划,无法对车间、炉组下达月价值量计划,二炼钢厂按周下达炉组的价值量计划,月底由财务科核算全月各炉组实际完成价值量情况,并进行考核。三是按炉组分解。多年来,二炼钢已形成了不同炉座重点冶炼不同的钢种,即专业炉。在下达价值量计划时,不是平均分摊,而是按不同炉座、不同品种,分别下达不同的价值量计划,形成公平竞争的环境。这样能够促使每个岗位、每个人算细帐,积极主动降成本。如冶炼操作工把每天节约1分钟的实物量和价值量算出来,8座电炉、3座平炉全年可多产钢2196t,多产材1757t,增加利税120万元。从而形成人人想办法出主意缩短工序时间,提高操作水平,提高效率的气氛。
四、一切人员的收入与企业效益挂钩
仅仅有指标分解,没有相应的考核,不能保证目标成本落实。邯钢成本否决的利益激励机制对我们有很大的启发,我们在建立健全成本否决激励机制过程中,注重从特钢品种、质量的特殊重要地位的实际出发,制定出8项考核办法。成本(费用、利税)否决的原则:不计客观,重奖重罚,严格考核,奖惩兑现。成本(费用、利税)否决的办法:凡完成成本(费用、利税)考核的目标值,除得基本工资(技能工资、岗位工资、工龄工资及各种补贴)外,还可得成本、质量、品种、消耗等指标所得的全部承包工资(承包工资包括:综合奖、效益工资)。凡当月和累计未完成及当月完成累计未完成成本(费用、利税)目标时,否决全部承包工资,只得基本工资。从1996年1月开始,公司实行员工经济利益与公司总目标分解到各单位价值量完成程度挂钩考核,如股份公司主体承包单位挂钩工资占员工总收入的28.22%,按4:3:3比例考核应得挂钩工资,其中成本指标占40%,质量占30%,合同产量占30%,成本指标没有完成否决成本上的全部挂钩工资,同时下浮其它指标所得奖金的50%。按这个比例考核,重在引导员工发挥特钢优势,因势利导,达到质量、品种、成本、合同交货相一致。
在这个总的原则下,各单位各工序的考核办法不尽相同。如二炼钢厂挂钩考核的工资为岗位工资的20%+效益工资+奖金,共约350—380元。考核内容的构成为:生产成本40%,其中金属料成本20%,冶炼费用20%;价值量60%,其中合同炼钢量20%,产品质量30%,品种兑现10%。据此分解为若干个小指标,一级一级落实到炉台、横班、班组、个人以及职能科室,明确责任人,规定考核程序。通过考核兑现,班组与班组之间的月人均收入拉开了档次,班组内部或班组之间个人的月收入也有较大区别。如1996年5月份二轧钢第二车间价值量未完成,造成亏损10万多元,按否决规定,全车间人员50%岗位工资、100%的效益工资全否;而完成得好的一车间盈利28万元,他们获全部的挂钩工资,还获奖金人均104元,一车间比二车间人均收入正负相差500多元。在实行成本否决的同时,对屡次完不成目标成本的单位领导,有的免职,有的自动辞职。如二轧钢厂三车间主任因1996年5月份未完成目标成本而辞去车间主任职务。
总之,我们深深体会到开展学邯钢、降成本、增效益活动,一是有力地促进了全员思想观念转变,现在研究价值、关心价值,讲究成本已成为员工的自觉行动;二是促进了产品质量和服务质量提高,目前大冶特钢产品实物质量达到国际先进标准占25.89%,获得全国用户满意企业称号;三是促进全体员工素质提高,使其行为更加规范;四是促进质量保证体系进一步健全和完善,1996年9月我们一次性通过ISO9002质量保证体系认证,为企业更好地参与国内外市场竞争创造了有利条件。
责任编辑 秦中艮
更正
因印刷有误,本刊第3期第60页左栏第16行“20年代末”应为“70年代末”;第61页左栏末尾应接续“孜孜不倦地为推动会计电算化事业而默默地耕耘着。愿王老师健康长寿,永葆青春,为我国会计电算化事业书写新的篇章。”现予更正并向读者、作者致歉。
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