时间:2020-05-25 作者:宋学本 大连湾港务公司
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摘要:
1996年,我们大连港大连湾港务公司在港口运输市场竞争激烈,货源严重短缺,外贸货比下降,吞吐量和营业收入比去年同期减少的情况下,公司上下没有怨天忧人,而是以务实的精神和高度的责任感,以邯钢经验为指南,加强财务管理,采取了一系列增收节支措施,确保了公司各项经济指标的完成。其中实现利润1329万元,比上年同期增长63.6%,综合单位成本为12 864.44元/千吨,比上年降低近8%;12月末应收帐款余额为681万元,比上年同期下降51.43%。我们的主要做法是:
一、转变观念,统一思想,提高认识
为了提高公司广大干部职工的思想认识,统一思想,转变观念,年初,公司根据邯钢“模拟市场核算,实行成本否决”的管理经验,结合公司严峻的生产经营形势和任务,在全体职工中开展了解放思想,转变观念,适应社会主义市场经济的大讨论。通过学习讨论,使公司干部职工的思想观念有了大转变,开始认识到在市场经济条件下,过去那种等、靠、要的做法行不通了,重视产量、忽视效益,搞粗放式的经营路子也不能走了,必须面对市场经济的大潮,积极参与竞争,按价值规律办事,同时要坚持眼睛向内,苦练内功,加强管理,转换经营机制,把提高经济效益放在首位,走出一条内涵...
1996年,我们大连港大连湾港务公司在港口运输市场竞争激烈,货源严重短缺,外贸货比下降,吞吐量和营业收入比去年同期减少的情况下,公司上下没有怨天忧人,而是以务实的精神和高度的责任感,以邯钢经验为指南,加强财务管理,采取了一系列增收节支措施,确保了公司各项经济指标的完成。其中实现利润1329万元,比上年同期增长63.6%,综合单位成本为12 864.44元/千吨,比上年降低近8%;12月末应收帐款余额为681万元,比上年同期下降51.43%。我们的主要做法是:
一、转变观念,统一思想,提高认识
为了提高公司广大干部职工的思想认识,统一思想,转变观念,年初,公司根据邯钢“模拟市场核算,实行成本否决”的管理经验,结合公司严峻的生产经营形势和任务,在全体职工中开展了解放思想,转变观念,适应社会主义市场经济的大讨论。通过学习讨论,使公司干部职工的思想观念有了大转变,开始认识到在市场经济条件下,过去那种等、靠、要的做法行不通了,重视产量、忽视效益,搞粗放式的经营路子也不能走了,必须面对市场经济的大潮,积极参与竞争,按价值规律办事,同时要坚持眼睛向内,苦练内功,加强管理,转换经营机制,把提高经济效益放在首位,走出一条内涵式集约型的发展道路。思想的统一、认识的提高和观念的转变,为进一步深入学习邯钢经验,加强财务管理打下了良好的思想基础。
二、确定分解目标成本,把成本管理落到实处
根据公司的生产经营状况和利润计划等确定出一个先进合理的目标成本,是加强成本管理的一个关键步骤。根据邯钢经验,我们改变了过去按正算法确定年度总成本的做法,采用了“倒推”的方法,即按照预测的营运总收入减去应上交国家的各种税费和应上交港务局的目标利润、财务费用以及本单位公安消防经费等得出本年度的目标总成本。并结合本单位的历史最好水平进行比较分析,保证其既先进又合理,职工经过努力可以完成。
为了保证目标总成本的实现,我们又将目标成本层层分解成为责任成本,把成本指标的压力分解到各成本中心和有关科室,形成千斤重担众人挑,人人肩上有指标的局面,以此来调动全体职工当家理财的积极性,从而实现全员全过程的成本管理和成本控制。在目标成本分解过程中,我们根据纵到底、横到边的原则,主要做了如下工作:
1.由公司组织财会人员将目标总成本分解成各项要素费用的具体数额,经公司经理审定后再把各要素费用的具体额度分专业系统按条条向各对口的职能科室下达。
2.各职能科室将所承担的要素费用纵向分解到各成本中心,横向分解到各有关科室。最后各科室把要素费用的分解结果返回财务科,由财务科以公司文件的形式下达到各成本费用中心。
3.各科室将其所承担的指标再向专业组直至专业管理人员分解,使每个专业管理人员肩上都有一定的指标。
4.基层各成本中心也将本部门承担的指标再向下一级的班组、岗位直至个人分解。
指标分解到哪个层次好,主要看指标是否真正落实,有没有人具体负责,具体负责人是否能够控制,只要有人具体负责,具体负责人能够控制和调整就行。目标成本经过这样层层分解后,就形成了一个宝塔形的指标保证体系。
三、加大宣传力度,加强培训,精心指导,强化基础工作
实行全员全过程的成本管理和成本控制需要有一支高素质的职工队伍做保证,同时还需要有健全完善的基础工作来支撑,工作中我们的具体措施是:
1.加大宣传力度,形成良好氛围。为顺利推行目标责任成本管理,公司注意加强宣传发动,适时转发了邯钢经验材料,组织基层各单位和机关各科室学习讨论并制定本部门的增收节支计划,并在职工中开展节约一度电、一滴水、一滴油等五个一活动。公司经理逢会必讲公司严峻的生产经营形势和开展学邯钢、推行目标责任成本管理的目的、意义。财务科在公司每季度的工作例会上介绍生产经营和增收节支工作情况并进行经济活动分析,宣传成本管理知识,通报成本效益情况。去年8月份,公司根据《大连港务局“九五”期间深入学习邯钢经验的指导意见》和本公司的具体情况,制定了《大连湾港务公司“九五”深入学习邯钢经验的实施意见》,为整个“九五”期间深入学习邯钢经验,加强成本管理规划了蓝图。广泛的宣传动员,为顺利推行全员全过程的成本管理和成本控制打下了坚实的群众基础。
2.加强培训,跟踪指导,服务生产经营。公司财务科自编了《基层核算员培训教材》,组织基层领导和核算员进行财会知识培训,帮助基层单位建立健全核算组织,同时利用计算机等现代化管理手段,为基层各单位、机关各科室编制了各部门目标责任成本支出分析表,每月按时打印出来,分发到各部门领导和公司经理手中,保证了各级领导及时了解目标责任成本的支出情况。公司财务科组织财会人员经常深入基层,了解生产情况,沟通信息,解难答疑,协助领导及时解决生产过程中出现的问题,把握全局动向,为公司生产经营服好务。
3.抓好基层单位核算的基础工作。为了加强目标责任成本的核算与考核,公司组织财务人员深入基层车间、班队帮助基层划小核算单位,建立核算台帐,如:帮助固机队、流机队建立单机核算台帐;帮助汽车队建立单车核算台帐;帮助维修队建立单项工程核算台帐等。另外还编制了各部门成本费用结转表,为方便各部门之间因相互提供材料、配件的结转创造条件。年初还清查了各车间、班队的二级库,重新登记造册,为保证成本核算的准确性、真实性打下了基础。
四、严格考核监督,奖惩分明,确保目标的实现
为明确成本管理责任的界限,根据管理会计中的有关原理将各成本中心的目标责任成本进一步划分为不可控成本和可控成本,公司在考核时分别按两种办法进行考核:
1.对不可控成本重点考核成本管理的责任科室,实行只罚不奖的政策。若成本没有控制在目标之内,按超支程度同比例扣减责任科室的年终一次性奖励。
2.对可控成本实行双向考核。既考核成本管理的责任科室,也考核成本费用的承担部门。但对成本控制的责任科室是按各要素费用的年支出总额进行考核;对成本费用的承担部门是按各成本中心可控成本的年度支出总额进行考核。
3.公司机关各科室的营运间接费开支,如办公用品、市内交通费、差旅费和电话费等实行限额包干,年度考核。具体的考核办法比照对各单位可控成本的考核办法执行。
4.公安消防经费、食堂经费实行年初一次性核死,年度内自主安排使用,年终考核。具体的考核办法亦比照对各成本中心可控成本的考核办法执行。
目标责任成本实施方案下发后,在运行中公司注意行使财务的监督职能,对目标责任成本下的资金运动进行全过程的监控。一方面对成本开支范围内的各项开支适当放权,允许捆绑使用资金,以丰补歉,同时对每一项开支又进行全过程监控。以材料物资为例,从采购到领用消耗都在公司的监控之下完成,该投入的大笔投入,不该花的即使有指标也不准花。
为了进一步调动广大职工的积极性,增强危机感、责任感和使命感,全面完成年度生产经营目标,从去年8月份开始,公司实行了全员风险抵押。公司经理同基层各单位、机关各科室签定了承包经营责任状,把目标责任成本做为否决指标纳入责任书中,再次明确了奖惩办法,为确保目标的实现起到了保证作用。
五、盘活存量资产,实现资产增值
针对前几年基层单位财产物资管理不力,已领待耗物资日积月累不断增加,新老交互,缠杂不清,损失浪费行为时有发生的状况,年初,公司就集中财务、物资、技术等专业人员,对基层二级库的库存情况进行了全面系统的清查,积压物资重新登记入帐,纳入正常物资管理,并制定了物资调剂、结转和限购措施,对一些不需用的物资对外进行了处理,增加其他业务收入近40万元。
由于近年我公司生产力布局发生了很大的变化,原来和煤码头配套的煤炭装车楼、煤堆场和堆取料机系统投产后一直处于闲置状态,固定资产一直做封存处理,并且每年需要发生一定的维护、保养费用。近几年,公司从盘活存量资产,让闲置资产活起来,实现资产增值的指导思想出发,对该系统进行了技术改造。一方面把煤堆场改造成和杂货码头相配套的仓储库;另一方面积极处理闲置无用的堆、取料机。今年,经局同意我公司在对一直闲置封存的取料机进行处理的同时,又对一些闲置和利用率不高的车辆和装卸机械进行了处理。以上举措,不仅盘活了资产,而且又实现了资产的保值增值,取得了既降低成本,又增加效益的可喜成果。
六、加大清欠力度,及时回笼货币资金,降低资金成本
1996年,我公司财务科很重要的一项工作就是加大应收帐款的清欠力度,回笼货币资金,切实缓解公司货币资金紧张的矛盾,从根本上解决资金沉淀问题,用好用活资金。
该年上半年,公司的应收帐款余额从年初的1.402万元上升到最高时限的1.710万元,资金紧张到了难以维持正常的生产经营的地步。因此,加大清欠工作的力度,已是刻不容缓。
公司财务部门在生产业务部门的配合下,对已发生的应收帐款按其帐龄和收取的难易程度逐一分类排队,找出拖欠原因,明确清欠政策和清欠分工。对属于公司自身责任产生的拖欠,如装卸质量异议、价格异议以及其他异议产生的拖欠,主动给予折让,尽快收回资金;对属于无理拒付的,公司责成专人诉诸法律解决。对新发生的港杂费,实行财务科同货商科联合办公制度,分别情况,区别对待,对那些皮包公司和私人公司以及一些小货主,一律采取现收的结算方式,做到一票一结清;对一些信誉好的大货主采取签订协议,限期清欠,尽量避免产生新的拖欠。由于责任落实,工作路子对头,领导重视和业务部门配合得当,应收帐款余额很快就降下来了。下半年,公司的银行存款余额一直保持在千万元以上。到12月末,应收帐款余额只有681万元,从根本上缓解了公司货币资金紧张的矛盾。收回的货币资金,除了满足公司正常的生产经营和建设改造以及足额地上交局各种款项外,还有部分闲置资金可用于短期投资。到年底,一次性收回十几万元的投资收益。同1995年相比,全年财务费用支出减少了19.35万元,在一定程度上降低了资金成本,提高了公司的获利能力。
1996年,大连湾港务分公司在严峻的生产经营形势面前,由于深入开展学邯钢活动,加强财务管理,采取了一系列增收节支措施,超额完成了全年的利润指标,充分体现了管理出效益,管理也是生产力理论的科学性。更重要的是通过加强成本和资金管理,在增加效益的同时,带动了公司其他方面的工作,促进了公司管理水平的提高,增强了全体职工的成本意识和效益意识,培养了广大职工勤俭节约和艰苦奋斗的精神,强化了职工当家理财的主人翁意识,这些都是用金钱买不到的宝贵财富。
责任编辑 秦中艮
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